第二个是管理的标准化。管理的标准问题。做管理必须要有一个表针，对员工什么是好、什么是不好有一个说法。也许我们现在很多企业经常对员工考核打分，非常优秀、优秀、良，那么我请问你，什么叫非常优秀呢？什么叫优秀呢？很多的主管第一个月开始打分的时候，很严肃，小张是优秀还是非常优秀，还是良好，打了三个月以后，都是良和优差不多就可以了，因为他没有标准。服务质量非常好，好，什么叫服务质量呢？如果说，管理上没有标准，我们有没有办法推行管理并让员工信服？
第四个，流程的合理化。那么很多的企业对流程这块不太重视。我举个例子，前几天我在山东有个企业，做房地产销售。做房地产销售呢，销售公司下面三个部门，第一，市场部。市场部是什么概念呢？就是我到外面去看，哪个房子比较好，我就做中介也好，买下来卖出去也好，我去采购。市场部采购回来的房子给谁卖呢？销售部。第二个部门，销售部实施销售，客户买了房子**了，第三个叫客户服务部，主要是**，办合同，房地产证、什么产权证等等。现在问题来了。
市场部只管去拿房源，拿的时候都说这些房子很好，很好销，销售部一销销不动，这里面问题来了，销不动资金挤压，存量房就越来越多，这里面的毛病在哪里呢？当初市场部采购的时候对最后销售是不负责任的，也就意味着什么呢？如果是卖不出去的话，你要扣他的钱，他就考虑我要买好的房子，买进来很好卖的房子，而不是买多少房子，但市场部的就提一见了，领导，我房子已经买进来了，卖出去要半年，你这个月不给我提成，我这点工资怎么够花呢？总要给点钱吧。想想他说得也有道理，给你吧。给你的话也意味着刚才的说法没法实现，最终实现销售的时候给他。后来怎么办呢？上星期我们做了一个调整，叫组织重组，流程再造。
将来成立五个小组，每个组里面有两个人，一个就是市场部的，一个是销售部的，变成一个小组，你们是采购，你们是享受，你们两个人的事情，不是两个部门的事情，现在是你们一个组的事情，这个流程走的时候，就是按照这个走，就是你们是同一个部门，内部走就行，不要走到隔壁部门去，这样他就知道了，我买进来要销的，买进来还要承担销售的，这样做改变，责任到位，积极性到位，压力也到位，效果非常好。如果像咱们这个公司不大的情况下，分成十个组、二十个组都没问题，**是统一的，办产权证是统一的，前面两个部门可以打碎，为什么会出现这个情况？前面我们说的，组织和部门之间的割裂、分离，你是市场的，我是销售的。所以，我们称为流程的合理化。
第五，管理的低成本。一个企业去做管理总要投入成本吧。比如说，海尔的管理好不好？海尔的管理非常好，非常细、非常严谨，但是海尔的企业规模大，这是一。二，海尔的管理在操作的时候，它的成本是偏高的，你那些中小企业顶得住吗？顶不住。你没有这么大的成本支出，大概大多数企业都面临这个问题，所以，加强人力资源部的工作，你人力资源部门就要招人，他的工资奖金就要发的，办公室就要增加，同时他的工作费用马上就发生了，你成本顶得住吗？所以很多企业做管理的时候，为了一个小管理花了很大的成本，是得不偿失的。尤其是什么？现在我们大多数行业，暴利时代已经过去了，是平均利润和低利润的情况下，我们没有足够的管理成本去支撑我们这个管理的实现，所以这种情况下，为了减轻和降低成本，提高效率的话，跟前面内容有关了，必须抓住最重要的问题，分阶段来做。我们从整体上说，我这个企业现在产值五个亿，面面俱到做管理，成本很高，成本非常高，所以这种情况下，我们要不断计算我们的管理成本。
我前两天看到一个企业，1500个员工，其中坐在办公楼里面办公的管理人员就有400个，它管理做得很细，但实际上机构庞大，低效率，管理成本居高不下已经成为一个突出的问题。当然这是涉及到企业整个架构问题，我当时建议这个企业重心下移，这就是什么？把更多的权力和责任赋予到子公司、分厂和车间头上去，一分解下去就发现，我们总部没必要那么多人了，我们总部存在三个职能，第一，决策，第二，控制，第三，服务。我们只有三个职能，那么三个职能的话，人员从400个可以降到我估计最多100个。所以，这就是成本的问题。
那么跟成本相关的就是适合不适合你的问题，管理没有好坏之分，管理也没有先进落后之分，管理关键的是适合性，并能够解决问题的，这是最好。那么什么叫适合呢？比如说我们这个企业，大家的信任度非常好，员工的工作积极性特别好，所以，没必要填那么多的考核表，稍微粗一点就可以了，粗一点就比较适合了。所以后面我也讲一句话，绩效考核不是万能的，但是没有绩效考核又是万万不能的。适合咱们的就是好的。
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