那么第二个问题，我每天准时上班，按时下班，我穿工作服也很规范，开会也很规范，什么都很规范，但是事情没做好。每天准时上班的人是不是做好事情的？不一定它没有必然的联系。我可以上班的时候想我自己的事情，我不考虑公司的事情，那么这样的话，就意味这光是这些制度做管理的话，对公司价值的实现和工作的有效开展是有限的。那么最重要的制度是什么呢？就围绕重要工作的制度，这是确保价值实现。比如说，本公司制定一个应收账款管理制度，为什么制订这个制度呢？这些年我们公司的应收账款拖欠得很厉害，到处拖欠我们的应收账款，那我们做这个生意，收不回来钱的话，意味着生意白做。那怎么办？我们搞一个应收账款的管理和激励制度，一个是怎么规范去收钱，二个，收完钱要有激励。这个应收账款是什么？围绕着重要的工作，围绕着重要的业务而展开的，这些制度是最重要的，是有用的、有意义的。

    一个公司，一个部门在特定的阶段，存在的重要问题，有多少呢？我提出一个公司在特定的一个时间段，存在的最重要问题不会超过三项。一个部门在特定时间存在的最重要问题，也不超过三项。也就意味着围绕这三项最重要的工作制度一些工作是最有用的、最能够确保我们公司价值实现的制度。我们前面说，海尔的管理，一开始1985年做管理的时候，做的是第一个层面，基本制度与底线，这个方面做得特别多，所以，13条禁令都是属于这个层面上的工作。后来，提出OEC的管理，关于目标体系、体系、激励体系，它是围绕着业务而展开的，围绕着重要的工作而展开的，目标是围绕工作的，目标体系、激励体系和控制体系问题。这两个，既可以有先后也可以同时。所以，我们对目前的制度热，如何去看待公司的管理制度？我们必须有一个清晰的判断，我们公司是要建什么样的制度，什么样的制度在什么情况下有用的？底下的制度是起什么作用的？重要的制度是派什么用场？这是两类制度。这两类制度确定完以后，我们再来划分。

    一个企业的管理有两条线，第一条是事情的一条线，第二条，是人的一条线。那么什么叫事情呢？就是具体的一项工作了。这项工作是什么呢？一个组织有它的职责，工作有它的流程，一个岗位有它的职责，一项事情有它的流程、程序和具体的方法，我们把它称之为事情，这是一件事情。有了这些事情，这些事情先明确，所以我们提出事在人先，我不管是张三做，还是李四做，这件事情就是一件事情，然后，选择合适的人上去，去做这件事情。

    那么第二个层面，第二条线我们称之为人的一条层面。所以一个企业先确定的是事情一条线，再确定人的一条线，从而把事情一条线和人的一条线结合起来，这个观点也不是我本人提的观点，这是我们国内一个著名企业，华为公司它的总裁任正非先生说的，说对事不对人，我们在华为公司如何做呢？对事不对人的前提是把事情先搞清楚，然后再去把人放上去，所以，在他认为，对事情的管理，对事不对人的管理是扩张性的管理，解决一些事情，我们提高一步，对人的管理是收敛性的，什么叫收敛呢？我处理你一次，咱俩的关系就远一点，处理一次远一点。对事的管理，我帮你一次你提高一步，所以这种情况下，我们又提出把两条线消化清楚，事情是在人的前面的，这是两条线的问题。

    接下去呢，我提出基础管理架构的七个化，也就是七个标准，七个思想。第一个，我们称之为问题关键并明确化。问题的关键性明确化。要找到关键的方面，关键的指标，关键的度量办法。那么，什么叫关键呢？讲个例子给大家听。