管理学的实质是什么？管理是一门实质的科学，它的价值体现在它的适用性、实践性、实战性和它的结果性，而不是体现在理论性。所以当我们打开所有公司的绩效考核制度、薪酬管理制度，都写了很多的漂亮话，从马斯洛开始谈起，谈到人的激励理论，谈到什么，最终这个方案又怎么样？最终这个方案就是不理想。这都是很多企业实际中存在的问题，我们可以在很多理论上说得头头是道，但最终的结果怎么样呢？所以我有这么一个观点，说管理和做管理，是两个不同的概念。我们作为企业界，作为企业的管理人员，我们其实是做管理的，所以有这么一句话，管理最大的作用在于它把复杂的专业的东西落实在行动上，而不是管理的最大作用，不在于理论化，能不能落实在行动上是最重要的。所以，我们可以思考很多的管理问题，我们可以找出很多的管理方法，但是我们这些思想、方法是不是能够真正地落实在行动上，并能够转化为结果的？所以，在目前中国的国情和市场经济条件下，我们提出这么一个概念，适应国情、补上基础管理作为最优先的考虑。我们前面说的这个概念，不成熟的市场环境是我们中国目前市场经济的最大特点。第二，在中国的文化氛围里面，中国的文化氛围是不重视规则。所以，很多外资企业到中国投资，投资方最大的痛苦和困惑是我们的员工，明明知道这个制度，也受这个制度训练，但是在实际的操作里面就是不重视这个制度的约束和规范。

    海尔在美国开厂做生产。大家都知道，海尔的管理是非常成功的，是一种可复制的、可拷贝的文化和管理，所以说在美国开厂以后，用海尔管理办法在美国做什么。很多人认为，海尔的管理是非常严格的，没错。海尔的管理确实是非常严格的，这个美国人是不是天性自由、散漫，他不适应海尔的严格管理呢？为此很多记者很好奇，跑到美国采访，在海尔公司工作的美国员工，问美国人其中一个问题，请问，您觉得海尔的管理严格不严格？回答出人意料，美国员工的回答是我们觉得不严格。为什么？做企业、做工作，本来就应该这样的，本来就是应该这样的。这说明什么，我们很多人对美国人的理解，完全是有出入的，我们认为他是自由的，上课的时候学生可以把脚放在桌子上，他想干嘛就干嘛，实际上，规则和规范在西方发达国家经过上百年的训练，已经成为员工的基本职业素养和基本行为习惯。而我们现在很多时候做不到。

    第二个，我们这些年各种各样的管理思想，从西方、从境外引入到中国，而现在的问题在这里，这么多的管理思想都是非常优秀的和成功的，诱惑太多了。诱惑太多以后，我需要什么呢？很多时候，我们很多企业不知道，不知道我要什么，他觉得这些都很好，我全部拿来，跟我合适吗？跟我有关系吗？不考虑。所以，记得有一个民营企业打电话找我，说沈老师，能不能请您帮我做一件事情。什么事情？全面推行海尔的管理模式在我本公司里面运行。我一听不知道从何说起。海尔管理模式适合在海尔这样特定的文化、环境、背景下才能有效，一个企业不知道自己出现什么问题，盲目地说我要推行海尔的管理，你明年准备推什么管理呢？实际上最重要的是我这个企业当前存在什么样的问题，需要什么样的管理。我们很多企业不清楚。所以一直受别人的诱惑。

    记得1997年我到温州去讲课，主办方给我一个题目讲企业文化。讲完以后，很多民营企业家找我问企业文化方面的内容，请你帮我做一下。为什么？企业文化确实重要。是重要。实际上什么？我们到目前为止，中国的大多数民营企业，甚至有相当一部分国有企业它的文化是什么？实际上是老板的文化，我们还没有完全从老板的企业转化为社会的企业，那么，是老板的文化，我觉得这种企业文化跟国外的摩托罗拉、GE、丰田讲的企业文化是有很大的不同，所以弄到最后，无法就是做一套标志体系，弄几个企业精神的口号，回过头来看看，没有意思，没有任何意义的。所以，我存在什么问题，我的障碍是不是企业文化不好呢？不见得。所以，我们关注于企业管理，企业管理不稳，基础管理不稳，再好的管理只是外行看热闹而已，看看热闹。所以，海尔有这么一句话，就是张瑞敏先生引了美国专家的一句话，他说，什么叫好的管理？好的管理就是指企业不应该经常出现令人激动人心的事情。什么意思呢？企业的管理运行是极其稳定的，不像我们有些企业，今年是服务年，去年是质量年，那明年呢？我琢磨我做什么年呢？就是搞运动式的管理，从来是落不了地，最终无法成为一个企业的能力，成为一种口号，成为一种运动，搞得越多，员工的免疫力越抢，搞形式主义越厉害，最终搞到最后的结果是没效果，花了不少的钱最后没有产生结果。所以好的管理它是一个稳定的管理、常态的管理，这才是一种优秀的管理。

    所以我们还是讲海尔。海尔这些年来取得了令人瞩目的成绩，从管理的角度讲，我觉得海尔的管理做了两件事情。第一件事情，从80年代开始到90年代中期，花了十几年的时间，做了一个点状的关系。什么是点呢？我们把它称之为对一个员工，对一个班组，对一个车间，就是一个点。这个点的管理怎么去做？分了两个方面。第一个，员工的基本行为习惯和职业素养。所以，孩儿2管理一开始做的时候，禁令十三条，不许在车间里面随地大小便，不许把公家的东西随便拿回家等等，这些管理要义，锁定的是什么？锁定的是员工基本职业素养、劳动纪律和行为习惯。

    第二步，借助于ISO9000等管理体系，形成了操作的流程和规范，后来海尔做了第二步，称为内部市场。内部市场也就意味着上个工序跟下个工序是相互交换关系。能不能交换呢？看每个工序上能不能做好工作，做好工作的前提以及解决，就是我们以前花大量时间做的点状管理而取得的效果，从而把点和点之前连起来牵成一条线，这条线，我们说的就是内部市场链。这是我对海尔管理的理解。这种理解回过头来看，海尔做的也就是基础管理。记得张瑞敏先生有这么一句话，他说国外的管理，已经经历了四个阶段了，现在处在第四个阶段，我们恰恰一个阶段，一步都没走过。那怎么办呢？我们要把四步变成一步走，但是以第一步为基础。第一步是什么？就是科学管理，他认为是最重要的。所以我们很惊讶地发现，海尔的OEC的管理带有浓重的科学管理的痕迹。所以第一步不稳定，我们后面三步无从走起，这就是海尔做管理给我们的启示。