大家好，今天我讲的题目是《企业的基础管理》。

    这个题目呢，在现在这个时代，大家来讨论，我觉得非常有意义。如果说，在十年前、五年前，我们这个问题显得还不是最重要的话，在今天这个问题已经成为中国企业管理中的重要问题。今天跟大家交流的内容是三个方面。第一个，基础管理的薄弱，是中国企业管理的最大问题。第二个方面，阐述一下“两场一台”的企业运行与价值管理的框架。第三个，跟大家探讨一下，企业的基础管理补课，整个思路、重点及其实践。现在我们讨论第一个问题，基础管理的薄弱，是当代企业、中国企业管理中的最大问题，这个问题也就是为了论述中国企业目前在企业管理上，到底存在哪些方面的问题，而且，我觉得这个问题是我们从事管理工作之前首先必须要思考和分析和解决的问题，我们现在中国大量的中小企业和民营企业，都经历了从小到大的创业过程，而现在呢，现在比以前越来越难做了，这是我们很多民营企业老总的感慨，十年前、二十年前，相对做企业比较容易，而今天做企业的难度越来越大。

    下面很多话都是来自老总的说法。第一句话，企业做大了，反而更加累人了。现在很多的企业，民营企业家没有休息天，晚上加班，有了钱想享受没时间享受，甚至我们这些年很多民营企业家英年早逝这种情况也出现了。很累。第二，企业做大了，发了，但是挣钱比以前少了。如果我十年前，我这个民营企业一年五百万产值做得特别好，那时候毛利30%甚至50%，到年底一两百万的利润肯定有的。今天，我做到一个亿的产值，是不是有两千万利润呢？没有。据我在浙江地区调查统计，一般性的行业，服装、制鞋等等，平均的毛利也就是在5%到10%之间，甚至于更低。所以，我见过这样的企业，一个企业产值规模达到三个亿，而一年挣钱盈利两百万，而这两百万也还是一个应收款，还是收不回来的钱。这样的情况现在越来越多，所以，我把它称之为“规模而不经济”，规模做大了，是不是更挣钱了？没有，成为规模不经济。第三个，很多老总感慨，为什么员工都靠在我身上，什么意思？企业做大以后，大家待遇上去了，这个企业到底谁做的呢？这个企业最终还是老板一个人做的，所以他们都是靠着老板拿工资、挣待遇，是不是这些员工的积极性是因为我们收入提高了上去了？没有。并同时出现了国有企业的老毛病，所谓老毛病就是机构庞大、人浮于事这样一些情况在很多民营企业里面也出现了。当然这样的问题不仅是民营企业，国有企业、外资企业也有。所以，杰克·韦尔奇先生非常感慨的是要破除大企业的毛病，把它作为在GE公司上任以后第一个最主要的使命和任务。所以，大企业的毛病在所有企业都存在，而现在这个毛病落到我们民营企业身上了。第五个，民营企业原有的取胜之道与竞争优势也在丧失。民营企业原来的优势是什么呢？反应快、效率高、信誉好。如果一个产品外资企业交货期是一个月的话，国有企业是两个月的话，那民营企业半个月把它做下来，我交货了，反应非常快。而现在这样的优势还在不在？在很多民营企业已经不在了。

    我在浙江金华地区做了一个分析，金华地区的民营企业，很多已经转向外向型企业，出口，而出口的及时交货率是多少呢？能够达到70%的企业是非常优秀的企业，而原来我们这个民营企业不存在这个问题，交货绝对是及时的。我赶一次单子是可以的，今天为了交单，我通宵加班，但是每天都是这么赶不行，不可能。所以我分析一下，这二十几年，中国很大的一些民营企业失败或者倒闭，50%的原因是因为决策的问题，而50%的原因是因为管理上产生的问题。所谓决策问题就是“拍脑子”，不顾自己的实际情况进入一个自己没有能力进入或者不该进入的领域而造成的失败。还有50%就是因为管理上的问题而产生的。前者决策的问题大家可以看得见，管理的问题不是很清楚，但事后回过头看确实是这样。

    这里举一个例子。一个企业，这个企业曾经我给它做过两年的顾问，这是一个民营企业，产值规模去年在两个亿的水平，出现的问题是什么呢？我把它简单地概括一下，主要是以下七个方面问题。第一，这个民营企业职责不清。我进去以后，做了一个问卷调查，其中一个问题很简单，围绕着公司目前这些常见的问题，请问您所在部门有什么责任？并且你有什么好的办法去解决这些问题？回收上来的问卷，调查统计一下，85%的人都没有找自己的原因，都在说别人。这些问题的产生都是其他部门的问题，这样一个现象是什么？推卸责任。推卸责任的原因是什么？就是职责不清而造成有推卸的余地。

    第二个，这个民营企业总共有五个部门，后来我写了一篇文章，题目叫做《您见过身兼五个部门经理的老板吗》，在这个企业就是存在的。我们现在有的部门，财务部、人力资源部、生产部、销售部、质量管理部等等，都聘了部门经理了，但最终都是老总一个人说话算数，这个部门经理，或者这个根本没有发挥出部门的职责，还是老总亲历亲为管这几个部门，下面的人不乐意，那些部门经理不乐意，我是有名无职也无权。老板跟我说，这些人水平太差，没办法，还得我亲自来做。所以，他天天在每个办公室里走来走去，早上开会，上午到财务部，下午到生产部，晚上到销售部，实际上是承担了一个部门经理的职责。文化的关键是我这个企业有一千个员工，这个企业那么大，老板的时间和精力总是有限的。

    第三个，整个公司的运行，没有体现以客户为中心的这样一种思想。大家知道，在现代市场经济条件下，先有市场，再有制造、再有服务，这是一个最普遍的、最普通的一个道理。但是，在整个运行体系过程中间，是不是真正体现了？在这个企业没有。比如说这个企业有一个制度，称之为什么？跟单制。什么叫跟单呢？就是我们当客户下了单以后，我们经常无法准时交货的情况下，让我们的销售部门天天在车间里呆着，跟单制，我这个合同做好没有，做好了赶快交货了，车间主任还振振有辞地说，来不及，为什么？我忙得不行。你盯什么盯？你有什么好盯的？是不是？这个原因是什么呢？这个原因就是到底是生产服从于销售，还是销售在盯着生产？实际上，背后是一个深刻的道理，是市场导向还是生产导向。