11、在小组或智囊团做决策时，投票表决是一种不好的方法，当我们投票表决时，总会 有赢者和输者。输者通常都具有报复心理，而且一个存在着赢者和输者的集体肯定会人 心不合——将注定失败

　　12、1967年，道格拉斯.麦格雷戈对信任下了这样的定义：“知道对方不会精心地或偶然 地、有意识地或无意识地不公正利用我。此时，我可以完全放心地将我的处境、我的地 位和我的尊严置于这个小组中；可以把我们的关系、我的工作、我的职业、甚至我的生 活置于对方的手中。”

　　13、在组织之内，信任的力量是很强大的，除非人们相信他们会得到公平的对待，否则 他们不会尽力而为，我所知道创造信任的唯一方法，是展现你的价值观，然后说到做到 ，你必须言行一致。

　　14、一个领导者可以通过设定高于人们认为他们可以达到的标准来扩大组织的价值观。 我们使用的绩效标准是：和世界上最好的一样。人们通常可以达到找到达到目标的方法 ，他们梦想和寻求这种方法，诀窍是不要处罚没有达到的人，只要他们有所改善就奖励 他们——即使他们尚未达到目标。但是除非你把标准订得足够高，否则你永不知到人们 能达到何种程度。

　　15、过去不少组织往往只注意鼓励它的成员去寻求能够节省下大笔金钱的重大革新措施 ，而忽略了小改小革，其实所有的小改小革积累起来就是大改革，就能产生大的经济效 益。所以：所有组织成员必须在他们职责范围内不断寻找今天能着手改进的小事。 通往成功的关键是倡导一种企业文化，使各种各样的革新建议都自然得到采纳和鼓励， 而不需要通过正规的奖励渠道去征求，只要尝试新方法就加以鼓励，即使不完善也没有 关系。 如果死守这样的陈腐观念：“我们一直是以这种方式生产的，它应该继续有效。”那么 在今天激烈竞争的环境上，这类组织将失去立足之地。只有当全体与改革有关的人员都行动起来了，人人去发现问题，解决问题，努力改进工 作，才能开始真正的改革。

　　16、应使组织成员比以往任何时候更深刻地感到，领导已将权力交给他们，从而使他们 有一种“使命感”，组织成员一旦参与了管理，并且看到自己的成果，就会进一步产生 一种“主人翁意识”，当组织成员尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业的主人时 ，要求他们承担有关的责任，那是不现实的。将组织的前景变成现实的唯一途径是让每 一个人都以某些方式承担起改革组织的责任。 一个对改革缺乏热情，往往不是由于顽固不化，而是由于在他心目中，早已有了一个现 成的模式作为他观察事物的基准，因此就认识不到实行改革有什么好处，除非他亲自参 与了变革的实践，并通过他自己的经验，认识到心目中原先持有的模式并非那么完美， 情况才会改变。 为了破除组织成员心目中这种固有的模式，需要有一种不同的经历，正因为如此，老的 模式常常被“新”人或外来的人所改变。 在任何组织里，凡是管理员允许组织成员自己发现问题和解决各种问题的，他们总能取 得非常出色的成绩，他们总想把自己的工作做得好一些，大多数人对自己有权进行革新 感到很高兴。 假如每个成员都树立了不断创优得观念，那么即使是哪些最简单的重复性很强的行政职 能也是有改进可能的。 一个管理者能赢得最高决策人的最大的原因，还是在于他有改变现状的能力。

　　17、“掌握自己的命运”不仅是个有用的商业概念，而且是个人、企业、乃至国家的职 责所在，更是成功的最基本的必要条件，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们 所拥有的最大力量就是认清命运的能力——然后改变自我。

　　18、一个以价值为主的组织形态是以共识创造效率，因为和领导者有相同的目标的员工 无须太多的监管。要注重各个部门和班组之间的充分的信息交流，使大家都充分理解组 织的目标，明白为了实现这些目标自己能做些什么。 定期把下属召集在一起给他们谈谈最近发生的事，不要让他们曲解事情，再加以讹传， 要把事情当面告诉他们。 简单、一致和重复——是沟通的要决，它是将信息传达给组织成员的稳定的连续的过程 。要让人听明白，你就得不厌其烦地说清楚，让别人彻底理解你的意思，别让他们加上 自己的解释。 保密必须是真正的机密，因为一般人（组织内成员）都想知道他们周围发生的事情。如 果你不告诉他周围发生的事情，那么他总是设法去打听，但是，他了解到的事情通常是 谣言和歪曲事实的，这对一个组织是不会有好处，因此，只有必须保密的情况下要保密 ，如果不是机密，那就让每一个人都了解他周围发生的事情和为什么会发生，这是制止 谣言的最好的方法。

　　19、企业文化是定义适当行为的一切不成文的规范、信仰和价值观的总和。

　　20、今日大部分大组织都是迟钝笨重的庞然巨兽，对环境的改变不是反应迟钝就是毫无 反应。以老式科学模式组成的组织，还是把他们最好的理念建立在制度上，而非鼓励组 织成员自己思考。你可以从组织成员缺乏胜利者应具备的说服力、精神和动力的冷漠中 辨认出这些组织。