提升领导力：善会者得天下

   我们一直在努力，但为什么我们的会议很少像预计得那样成功呢？现在就让这个全美国最懂得开会的贝格曼（Michael Begeman）来告诉你怎样召开一个完美的会议。 

    按章办事

    多数来参加会议的人都想看看别人是怎么做的，如果会议的内容满足了他们的期望，这些与会者会感觉到这次真是不虚此行。如果会议上没有他们感兴趣的内容，人们就会心不在焉，或是沉默寡言。解决这个问题的方法就是把人们心里的这种含蓄的愿望说出来，并为会议制定明确的规章制度。人们是否清楚地知道会议开始和结束的时间呢？这一点一定要清楚地让他们知道；这个会议有没有一个足够清晰的目的呢？你可以这样对人们说：“如果在会议开始的前10分钟之内我们不能定位一个明确的目标，那么会议就到此结束。等到有了明确的目的之后，我们将会安排另外一个会议的时间表。”你甚至可以为人们的行为举止制定会议纪律。例如：在每个人发表意见之前，那个人要找出前一个人发言内容中有价值的地方。或者，会议中领导们要给年轻的下级一些表达自己意见的机会。

    你要做的全部就是让无形的东西有形起来，让无意识的东西有意识起来。这些会议的规章纪律会给在已经形成坏习惯的组织吹去一股清风，照亮一缕阳光。然后，你要提出这个基础的问题：“我们怎样使这些习惯通通改变？我们需要怎样的行动？”这些会议的规章能让人们以新的姿态重新对待一个又一个的会议。

    你应该了解，不是所有成功的会议最后都要做出一个决定—这要说回到我为什么喜欢《与狼共舞》的那个会议场面（见上期）。决定是安定剂，在这个纷乱的世界里，它可以减轻人们的不安，人们会这样幻想：“我们最后做了一个决定，现在我们再也不用担心这个事情了。”而通常，一个组织在结束会议的时候却没有做出什么决定，这个领导者确实是需要勇气的。

    会前交流

    对于会议，好像总有一个固定的结构模式。当然，我们都没有懒惰，而是积极地投身于工作中；我们也没有闲扯，而是把时间完全地用在了真正的工作上。但是你是否注意到—即使在会议中，你也应该是完全的工作状态。我所组织的很多会议（特别是那些在一天的开始就举行的会议），在会议正式开始之前，我会留出5到10分钟的时间，利用这个空闲来鼓励人们做一些轻松的交流。如果你计划了这段时间，那就把它正式地放在你的议程上，那样你将不会感觉到你没有做到你应该做的事。在这段时间里，你可以悠闲地在这个会议室里转转，问问人们他们昨天晚上都做了什么，或者是周末有什么好的计划。

    对于有些会议，在开始的时候我会留出一定的时间来问问人们：“有人想为这次会议说点什么吗？”记住，有时虽然人们走入了你的会议室，但是他们对于你的会议还没有自己的想法。他们可能正在想着刚刚与一个同事之间的争论，或者烦恼着由于一个小小的电脑故障而耽误了一天的工作。在开始会议之前，你应该让人们把不愉快暂时放到一边，清醒一下自己的脑袋，把注意力集中在你的会议上。

    玩具总动员

    即使是严肃的商务人士也需要放松，应该给人们创造一个轻松的工作环境，而不是整天掐着他们的脖子。我们并不是天才，来到这里开会也不是要和其他的天才来交流。你对出席会议的全体人员越是能轻松地交流，人们交流的东西也就越多，而且他们也愿意交流得更多。如果你希望人们在一起更加有效率地工作，那就让他们在一起开心地玩吧！

    在会议上创造一些有趣的因素是很有价值的。发明一些有趣的小活动，并乐在其中。时常去一些玩具店，花上20美元，并把你买的所有的玩具都放在会议室里。那些玩具可以解救肩负着沉重压力的人们，并激发人们的创造力。我发现当人们在玩着什么东西的时候，当他们把自己的身心更多地投入到他们所做的事情里的时候，他们就变得更有创造力。

    我之所以在此闻名，就是因为我包里的这些会议玩具，它们总是摆在我的手边。去年夏天的一天，我与一个由领导组成的团队一起工作。开会之前，我做的第一件事就是给每个人发两个玩具：一个网络会议鼠标垫，一个可以在手里摆弄的小皮球。这些领导们在整个会议中都玩着这些东西。有个很有趣的现象：第一个人说的话可能别人不喜欢，然后第二个人就把球扔到桌子上，球会跳来跳去，在场的每个人都会放声大笑。

    要说一句，这些领导们在平时的工作中都是一本正经，从来都不苟言笑的。一周以后，我来到同一个房间，以一个观察者的身份，看着这个团队。人们走进来，围着桌子坐下，而当这个会议就要开始的时候，一个家伙突然说：“稍等，我们还不能开始。”然后就跑了出去。过了不久他回来了，手中拿着他的小皮球！

    反对刻薄

    如果你苦于提升会议的质量，你就要向别人请教。在每一个会议即将结束的后5分钟里问一些简单的问题：在这个会议上我们都做了什么有益的事情？我们还要避免一些什么样的事情的发生？我们还依然保持着什么坏习惯吗？

    写下人们的答案，然后看看下一次有没有改进。这个笔录还是制定纪律的一个根据来源。但是不要做得过分，良药虽好，但物极必反。对于提升会议质量如果你表现过激，不久你就会变成一只恐怖的怪兽：“哦，不！那个家伙主持这个会议，这次他又想做什么？”所以，巧妙的点子也要巧妙地用。

　　宋志平管理企业的故事，用他自己的话来说，可能比文学作品里讲的还要精彩。1993年，他担任厂长，面对两千多号缺乏生气的员工和一个面临倒闭的企业；2002年，他临危受命接任中新集团（中国建材前身），等待他的是资不抵债的难题。8年后，宋志平带领的中国建材集团实现了营业收入与资产总额从百亿元到千亿元的历史性跨越，成功跻身世界500强，奇迹的诞生源于战略。

　　宋志平：作为国企来讲，你没有必要做小小的产业，小小的产业应该交给民营企业做，国有企业还是要做一个行业的领军者，对行业结构调整起到作用，中国建材既然是建材，应该做一些主流的产品，比如像水泥，在建材产业里占到70%的GDP。我们后来就做了这么一场选择，彻底调整了方案，其实我们以前叫中新建材，在2003年4月份的时候，我们更名叫中国建材。当时是有争议的，因为大家就觉得，宋总，做水泥需要那么多的钱，我们有吗？凭什么做？行业里也有人笑，说它要叫中国建材，有代表性吗？我们自己内部也说，宋总，我们这么困难，你还讨论什么战略，今天的饭都没得吃了，还研究战略。我当时回答他们，我们今天没饭吃是因为昨天我们没有战略。如果今天不思考好未来，那么明天依然没饭吃。

　　2 “宋志平模式”

　　中国建材推动中国水泥行业重组的故事，就如同宋志平喜欢的那句英文“Mission Impossible”一样，把不可能变为可能。它不仅让一家底子单薄的“草根央企”起死回生，还被写入哈佛并购重组的商业案例。研究他的人，总结了“宋志平模式”——三盘牛肉、央企市营、国民共进……

　　苏勇：宋总有一点非常了不起，他是央企很厉害，尤其在中国他有政府背景，但他也没有说民营企业很弱小，那我一把把你拿下来看你敢不服帖！他没有这样，而是很友好、和善地去跟人家谈。他讲到一个概念，叫做“联合发展”，而不是“兼并收购”。让别人心理感觉上好一点。

　　宋志平：央企过去也有弱点，比如有时候有官僚主义、形式主义。民企也有弱点，比如不规范。我们合作实际上是优势互补，搞混合所有制的目的是要把民营企业的市场活力引入到国有企业来，其实这就是“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”，不是为混而混。

　　3 让世界幸福的人

　　在企业管理上，宋志平非常欣赏日本企业家稻盛和夫，结合和谐包容的东方式管理应用到自己的企业中，点燃员工心中的火来做大企业。中国近代实业家张謇说，一个人办一个县的事，要有一省的眼光；办一省的事，要有一国的眼光；而办一国的事，就要有世界的眼光。宋志平大抵如此。

　　宋志平：企业是为人提供帮助和服务的，让人幸福的。我觉得这是我们最终的目的，做企业不能光看到厂房，看到设备，看到机器人，而是要看到人。秦砖汉瓦是中国灿烂的文明，我们现在也开始投资，包括在埃及、在蒙古、在中亚做一些项目，过去我们讲中国是世界的工厂，今后世界是中国的工厂。

　　那是1993年北新建材厂的门口，两千多人的企业，每天差不多一百四五十人迟到。宋志平并不批评这些工人，也不让人记录考勤。他就在厂门口站着，一连七天，在厂门口迎接。后来，工人们说，宋总就在那儿看着我们，我们哪里还好意思迟到。再后来就没有人迟到了。

　　宋志平说，企业应该是能让员工乐生的地方。

　　能够给予别人幸福的人，他的企业也是幸福的。