职业化的三个同心圆

     企业在不断发展壮大的过程中，总是希望找到优秀的人才，或者对中高层进行培训，以提升素质。你对他提出若干要求，他觉得不舒服，在他眼中觉得你要求的太高，所以就提出职业化的问题，干部不要求多，要求你职业化就可以了。
    什么叫职业化？包括三层，三个同心圆：
    第一层，职业素养；
    第二层，职业技能；
    第三层，职业行为。
    什么是职业素养？是不因情绪好坏而影响工作，这是职业素养的核心本质。比如有一个中层干部，这个月非常努力，领导给发了两千块钱奖金；下一个月结果领导对他评价不很好，只发了100块钱，他的情绪就会受影响，这就不职业。
   
    职业素养又包括三层：第一，职业角色；第二，职业价值观；第三，职业自律。职业角色的定位很重要，本质就在这个环节，因为对员工是行为上的控制，对领导是角色的控制，价值观的控制和自律的控制，都是自我的控制。什么是角色？我今天讲课，我是老师的角色；回到家里见到父母是儿子的角色；见到妻子是丈夫的角色。角色影响我的行为，行为影响办法。回到家里见到儿子不学习，我很生气，我可以打他，因为我是父亲的角色。在座的各位不听话，能不能打？不能。因为行为而导致了结果，结果导致了收入差异。所以角色影响行为，行为影响收入。举个例子：请问大家，是你老婆做饭好吃还是保姆做饭好吃？肯定是老婆做的饭好吃。因为保姆做饭是属于把你喂饱，老婆则是营养快餐。有一天，我回家突然告诉老婆一个好消息，说咱们家的房子要从50变100平方米了，老婆肯定高兴，可保姆不高兴了。
   
    有一天家里没米了，中午主人忘了买米，保姆没有做饭，你问保姆为什么不做饭？保姆的回答就是没米了，什么原因？是你没有买米，你自己活该。所以保姆有问题在他人。如果是老婆，没有米，老婆会自己买米或借米，请问是什么带来的改变？我们讨论一下保姆和老婆的差别：保姆买东西吃回扣，老婆买东西是物美价廉；保姆干活只干你看得见的地方，老婆干活看不见的也得干。我们现在的企业很多员工都是保姆型的，说一下，动一下。你把企业当成自己的，就会很负责任，看见白天楼道里亮着灯会随手关掉；如果当成打工的，责任心就不强，一概不管。前段时间我们去给服装企业班尼路做辅导，老板说，我跟员工关系特别好，他们都是我们企业的主人。我们就做了一个试验，在厂区门口有一个水龙头在流水，每天上班有两千职工路过，看谁替你关水龙头。我们就坐在车里看，一直从早上8：30到10点没有一个人关，后来有一个人去关水龙头，老板很高兴，但问那员工，他说，我是觉得天气太热，过来洗脚，随手关了。所以企业角色影响行为，行为影响收入。

    我们在企业管理当中，经常遇到这样的问题，就是角色不清会出现很多问题。我请四位学员打扫卫生：第一位负责地板，第二是黑板，第三是玻璃，第四是桌面。那么到时候领导检查，空调怎么没有擦？灯管怎么没有擦？谁的责任？分工的问题。
所以，我们做一个方案，分工之前先分角色。
    第一个，全面负责的角色；
    第二个，检查监督的角色；
    第三个，亲自履行的角色；
    第四个，信息传递的角色；
    第五个，参与配合的角色。

    角色是关键，我们知道正规军和游击队最大的区别是：正规军有组织秩序，而游击队组织纪律性差。在正规军中，如果连长牺牲了谁负责？排长；排长牺牲了班长负责；班长牺牲了共产党员上，共产党员牺牲以后是共青团员，然后是老兵，老兵以后是新兵。组织当中永远有1、2、3、4、5、6，所以部队打到最后一个人也在执行命令。而游击队可能就不会这样，我们的好多企业跟游击队一样，领导出差了，就散了。所以要建立组织秩序。

    这样，我们给四位学员这么分工：第一位全面负责，你调动的人越多绩效才最大；第二位的任务是监督检查，全力配合第一位的工作，如果发现第一位不遵守上级领导命令，我这里给你一把手枪，如果他不执行，你可以干掉他。第三位的任务是五分钟将工作结果汇报一下，第四位是参与配合，然后大家一起带领员工工作。从刚才这个分工我们学到了什么？角色改变了。这样，他们就知道怎么做了，也就会把工作做好。所以分工之前先分角色，角色影响行为，行为影响收入。

    角色定好了，如果追究责任谁是第一责任？全面负责的和监督检察的；第二责任是亲自履行和信息传递；第三责任是参与配合。哪两个角色不能同时放在一个人身上？亲自履行和检察监督不能放在一个人身上，这叫“管干分离”。
   
    实际工作中很多时候并不是这样执行的。举个例子：第一位是财务部总监，第二位是财务部主管，第三位是成本会计，第四是出纳。由于工作需要，财务总监到香港出差六个月，财务主管由于家里孩子生病需要请假，成本会计忙着做工资，出纳没人管了，就拿着公司的200万在炒股。现在被公司发现了，要处罚，先把出纳开除了。请问谁是第一责任人？是总监。嘴上我们说他是第一责任人，实际上却把干活的人处罚了，所以首先应该先把财务总监干掉。因为他是全面负责和监督检查的责任，如果第一责任没有落实，会不断的出现问题。
  
    职业化的干部特别不容易，我们不是每个人都能成为职业经理人。我个人观点认为，中国目前没有职业经理人，为什么呢？举个例子，我们以前看过电影《泰坦尼克号》，那位船长是职业经理人，船长是怎么死的？最后他是自杀身亡，他是与船共存亡。而现在有些经理人是有钱跟你干，没钱就跑，所以不是职业经理人。在我眼中，能看上的职业经理人就是一个唐骏，他是打工皇帝，他在最危急时刻和企业共存亡。他加入盛大之后，有一段时间，盛大的股票连续下跌，其他经理人一看情况不好，赶紧跳槽跑了。这个时候别人劝他也走，他说这个时候我不能走。他除了给太太留下房子外，几乎卖了所有值钱的东西，购买了盛大的股份。别人都在逃离，他却留了下来。请问从今以后，老板陈天桥对他怎么样？高度信任。所以大家不要认为自己是老板，招来一个高管叫职业经理人，差的远了。企业危机的时候他的作为才决定他是不是职业经理人。中国目前缺少一个职业经理人的存活空间，缺少一个对职业经理人的约束条件。国际上的职业经理人，如果你在一家企业搞砸了，到另一家企业是去不了的，上了黑名单。而中国的职业经理人，把一家企业搞砸了，却跑到另一家企业去吹，不会受到什么影响。所以说中国缺少一个职业经理人信赖和诚信的空间，中国的职业经理人和国际上的职业经理人是有差距的。
   
    我们说的是职业化的职业素养，而职业技能是指高效解决问题的能力，职业行为是行为规范、语言着装。比如我们做老师的都知道，老师不能手揣在口袋里。职业是有标准的，手势有要求，说话办事的时候，都有规范。
   
    作为高效的优秀管理者，首先应该明确自己的角色与职责定位，其次根据不同的管理者，通过高效的行为艺术，比如说开会、讲解、授权、实践等来提高自己的能力，使自己成为职业的选手。有一次我跟松下公司合作，我就问他，你怎么能做到你的干部都职业？你用什么办法培训的？他说，每次干部上岗之前，总经理亲自要讲一堂课，传递公司的文化和价值观。课题就是“父亲”。我们想什么是父亲？第一，一家之长；其次，做父亲的看到儿子摔跟头是什么态度？是帮助儿子提升，希望儿子超过自己，长江后浪推前浪，一代更比一代强；如果是看到儿子犯错误，父亲是批评指导，耐心帮助，宽严有加，恩威并施。我觉得这叫角色的影响，当父亲看到儿子提升会开心，而做领导的看到别人的提高，就想到自己受到了威胁，看到别人犯错误，又认为是给我添乱，赶快换人。是不是角色影响了行为？所以职业角色非常重要。
   
    价值观影响不影响行为？影响不影响选择？什么是我们的职业价值观？对事物的本质的看法叫价值观。我在读研究生期间，学习非常认真，在学校留下非常好的口碑，所以很多女孩子追求我，其中有一个女孩子说了一句话特别让我感动，我就娶了她当老婆。她说：“咱们结婚以后，我会对你妈非常好的”。结婚以后，我们在北京生活，有一次我父母要过来看我们，我老婆说：老公，妈要来了，给妈买件大衣好吗？我嘴上说不买，心里却想买。结果她第二天就买了一件大衣回来，我赶快问：多少钱买的？她说，门口有一个大超市，以前是3000元，现在降价为2000元了，我就买下了。我母亲来了之后，两个人关系非常好，回去逢人就说，北京的大衣，很贵，儿媳妇给买的，别人都说她娶了一个好媳妇。第二年她妈该来了，我得主动说，咱给你妈买一件大衣吧。她说好，我已经买下了，在大衣柜里面挂着。我一看，里面果真挂着一件，我说质量不好，可说不过去啊，多少钱买的？她说在燕莎买的，不贵，原价9千，现价8千。我一听，觉得她妈就是她妈，这就是价值观不同，对事物的本质看法不同。

   我们选人要选有价值观的人，看他的价值观和企业的价值观是否吻合？价值观体现在行为上。前段时间我给一个蓝海酒店集团员工讲课，当讲到职业化时，老板说我们企业特别职业，酒店里面服务员身上都挂着对讲机，服务员进来之前要关对讲机。可正在我讲课的时候，服务员进来倒水，对讲机响了，结果被董事长骂了一顿。第二堂课的时候请问她关了没有？肯定关了，因为董事长亲自批评了。我接触过东方航空和厦门航空，在飞机上服务员给我们倒水的时候，厦航和东航的服务员倒水的姿势是不一样的。中国电信的服务员要求也很严格，比如有标准站姿、走姿、蹲姿，给客户找钱的动作，前台迎客的规定手势，交接班等都有规范。他们的服务受到了用户的肯定，精细化要求产生了绩效。这就是职业化。
 
    还有一个问题是职业自律。有一次我们跟国旅合作，讲三天课。第一天是妙峰活佛讲的佛与人生，他讲的是“律”，律将人分成四个境界：即他律、自律、律已、律他。他律的核心就是被他人管理的人；自律是自我管理，自我约束的人；律已是追求完美，追求高境界的人；律他是我做的很伟大，影响到你向我学习，不是我约束你，是你主动向我学习。妙峰师傅说在人生当中能做到律他的都是“活佛”，能做到律已的都是“罗汉”，能做到自律的都是“方丈”，能做到他律的都是“小和尚”。

   现实生活中，很多英雄任务如雷锋、焦裕禄等属于什么境界？律他，他们是人们学习的榜样。“律已”指的是追求完美的人，做事要“无需扬鞭自奋蹄”，有一种使命感，当然，他的行为也就改变了。
   
    最难的是自律和他律，就是无人监督的表现。在日本坐地铁，（中国地铁没有人服务，而日本地铁是有服务员的，车头一个人，车尾一个人，来回不停的走，保证车箱的卫生。）晚上11点半是末班车，地铁里面人很少，有的车厢空无一人，可我发现每节车厢的服务员对空无一人的车厢说：各位，打扰了。然后才开始打扫，这就是自律。
   
    日本人有很强的自我约束能力，在公众场合尽量不要影响他人。咱们中国人不在乎，坐在地铁上看报纸都是把报纸打开，一个人占三个人的座位。而日本人是拘谨的，报纸都是一折再折的看，就是为了不影响他人。
   
    我们在家里洗盘子洗几遍？两到三遍。日本人洗盘子洗七遍才合格。很多中国留学生因为洗盘子栽了跟头。很多日本人一个小时最多洗400多个盘子，而中国留学生可以洗800个。日本人就问中国的留学生：我们洗盘子一个小时最多就是400多个，你们为什么比我们多呢？能告诉我们秘诀吗？中国留学生说：兄弟，别那么傻了，其实洗五遍跟洗七遍没有差别，所以就快了。日本人听了，转身就走，再也不理这个中国留学生了。

    能做到“律”确实不容易，如果能做到，就能赚钱。北京有一个家具品牌叫百强，百强家具真的很德国。老板有一次接受采访，他说，是“律”让他赚钱了，他在德国留学时学会了这个，才回来做。原来，他在德国留学期间，业余时间在木匠铺里帮人家做桌椅板凳，我们知道桌子最光最平的面是桌面，桌子下面的面用三合板封进去之后看不见。可他看到他的师傅跪在那里，拿一个纱布实实在在的磨。他说师傅，你打磨里面的面有用吗？你打扫的这么干净，别人能看见吗？他师傅说，别人看不见，但是我自己能看见。这是为谁工作？为自己。所以，为自己工作才会把工作越做越好，你的工作结果刻着你的名字。这叫职业自律。

职业化的用人管理

    职业自律很关键，通过自律我们开始进行选、用、育、留的管理。职业素养表现的是职业意识，我们归纳为以下七个意识：大局意识、以身作则的意识、追求完美的意识、团队协作的意识、奉献的意识、成本意识、风险意识。其中最重要的是大局观。
   
    什么是大局意识？说到管理就知道了，什么是管理？就是指挥他人完成任务的一门艺术。第一是指挥他人，是领导干活还是员工干活？首先确认是指挥他人；第二，你的所有活动是为了完成任务；第三是完成任务要注意艺术。管理是一件头疼的事，很多企业在发展壮大的过程中都遇到过。中国的管理教父也遇到过，在联想，柳传志希望大家都能执行公司的制度，但是一直执行的不好。他就以开会、上班不迟到做起，凡是做不到的，就处罚，尤其是领导的会议。用什么办法处罚？领导有两怕，第一怕丢乌纱，第二怕丢面子。他规定如果迟到，就在门口站10分钟，以示惩罚。公司每周三下午有一个经理例会，平时迟到最多的是公司的第二把手、核心技术人员，也是他的老师老吴。他特别害怕老吴迟到，专门通知千万别迟到。结果三点正式开会，老吴还是迟到了。如果你是领导，是让老吴站还是不站？让他站，他辞职这个公司就倒霉了；不站，柳传志即使想替他站都不能，这样公司的制度就更不好执行了，怎么办呢？站不站？站了辞职怎么办？这就要艺术，还要解决问题。

    大家都看着柳传志，柳传志说：老吴，你迟到了，请起立到门口站十分钟。老吴刚开始没有太在意，柳传志又重复了一遍：请吴总到门口站十分钟。老吴没办法，只好去门口站。这样凡是从门口路过的人都看见了，不到半个小时，全公司的人都知道老吴被罚站了。老吴坐回来之后，很生气，对柳传志说我身体不好，想回家休息几天，就走了。回家干吗？写辞职信。当天晚上，柳传志拎着花篮就来到吴总家，在外面敲门说：老吴，开门，我是柳传志。里面空无一声，又接着敲门，老吴的太太在里面说：柳总，我们家的老吴给你丢脸了。柳传志依然不为所动，说：老吴，我是柳传志，我想跟你说说话。里面还是没有动静。这个时候柳传志真得有点急了。就说：老吴，我过来表达两个观点：一是你是企业的高管层，你和我一样，都希望咱们联想提高和发展，企业发展壮大是制度在前，而我们现在执行最大的难题就是光说没有人做，今天由于你已经亲自执行了，所以在公司形成非常好的效果，大家都觉得你站得特别好，你作为领导干部能以身作则，我作为总经理向你表示感谢，即便你离开联想，你也是联想的功臣。第二，你是我的师傅，徒弟让师傅站，确实不妥，为了表达我个人对您的歉意，我决定在你的门口自罚站两个小时，请你谅解。你的总经理站你门口两个小时你会出来吗？不到20分钟，柳传志和老吴言归于好。

    请问柳传志为什么站？为了联想集团。我有理由相信，跪在那里都行，他想到的是企业的发展，是大局观。所以什么是管理？指挥他人完成任务的艺术，这个艺术的前提是大局观。
      
战略定位运营模式

    经过大量研究，我认为企业能否赚钱主要有三个要素影响，即战略定位运营模式：一是战略定位，二是运营模式，三是核心竞争优势。只要把这三条学到了就可以赚大钱。
   
    什么叫战略定位运营模式呢？曾经有一个企业叫“第五季”，初创第一年员工100人，利润5000万；第二年员工500人，利润两个亿。他们的目标是十个亿。“第五季”的工作现场干干净净，所有的福利待遇是最好的，为了激励到位，还找了一个美国的咨询公司搞全套标准化，结果这家企业活不到三年就死了。而“王老吉”的管理根本没法跟“第五季”比，结果王老吉赚了大钱。王老吉创业前四年每年销售不超过500万，他请了一个公司做规划，到底我的产品卖给谁？就是进行战略定位，要明确你的目标客户群是谁？分析的结果是南方人比北方人爱喝饮料，但南方人最怕上火，所以他的诉求点就成了“怕上火，就喝王老吉”。只这一个点子赚了20亿，这叫战略定位。 战略定位包括三个定位：即产品（功能）定位、目标客户群定位、利润结构定位。
   
    定位是关键。我们开汽车，捷达和宝马究竟有什么区别？从技术上能开出差别吗？但是感觉不一样。如果你要买车，追求安全就买沃尔沃；如果是追求爽，就买奔驰；如果自己开着舒服，那就买宝马。这就是目标客户群的定位，不是为人民服务，是为目标客户群服务。
   
    如果你的定位没有找准，就会走弯路。比如奇瑞汽车，他们最有代表的是QQ，主要为中低档客户服务，要是他们生产高档车，能行吗？海飞丝和飘柔都是宝洁公司的，都是一条生产线出来的，可它的用途不同，这就是产品定位。我们想喝甜一点的水是什么？农夫山泉有点甜。甜不甜？并不甜，但是活下来了。所以我为我的目标群而存在。
   
    部队里面经常打靶，过去打完靶后，连长报数，一号9环，二号9.5环……。现在变成这样了：一号脱靶，二号脱靶，三号上靶……。过去要求打在环中心，现在只要在环里面就合格。这是为什么？军事科学院专家说这是战略定位在改变，过去是明确要消灭敌人；现在是要训练步兵协同作战的能力，整合各种资源实现消耗敌人的目标。消灭和消耗的区别在哪里？过去是以冷兵器为主，主要目标是消灭敌人；到了现在都是现代化武器和电子装备，是打消耗战。要是跟美国这样的军事强国硬碰硬，我们会吃亏。我们在美国有一个调研，美国一个士兵被打死，最多派两个人服务；可如果一个美国兵受伤，将有11个人为他服务。所以咱们现在的战略定位变成了消耗敌人，先一枪打伤，让你们慢慢忙活。这就是战略定位的改变。

    比如说你要开一个小店，首先要考虑为谁服务？是为周围的客户群服务？还是为收入多少钱的人服务？是为男人服务还是为女人服务？这就决定了内部的装修不同，货物的不同。如果是为老外服务，我们的配置就不一样，服务员就要会说外语。这同样是战略定位。因此我们要把这三句话理解透，第一，战略定位是解决为谁服务，赚谁钱的问题？第二，运行模式解决怎么赚这个钱的问题？第三，核心竞争优势解决如何持久赚钱的问题。