第四个，生产的制造体系，不能适应多品种、小批量的要求，交期率仅为30%。在这个企业里面，每个月生产的产品有四五百种之多，四五百种产品，我们事后跟踪下来发现，交期率只有30%。

    第五，质量的合格率为70%，每年因为质量问题而浪费的有多少呢？六百万。

    第六，供应商失控。这个企业现在有120几家供应商，这120几家怎么来的呢？都是这些老总多年以来积累下来的朋友关系。我研究下来发现，无法准时交货的，其中主要的原因是来自于我们供应商的问题，我们供应商的零配件、包装材料等这些方面，不能准时交货而造成我们公司生产内部的最终产品没有办法准时交货。而仓库管理也比较混乱，这些年累计下来，我们清点一下，发现有一千万之多。

    第七个，营销没有规范管理。因为原来我们的营销，尤其民营企业都是老总，或者老板自己做的，而现在规模大了，自己做做不过来，怎么办？我们由销售部，我们销售员。但我们销售部、销售员是不是做好良好的管理？没有。所以，价格问题、合同问题等等，都是由老总一个人定的，或者是人为的因素太多，今天是这样的，每天是那样的，同时出现一种实际操作中的不可控因素。这个公司的销售部经理曾经就跟我说，如果说我要把公司一卡车的货，偷偷地运出去的话，别人根本不知道。不知道，我可以出厂门，而且公司查不出来，只不过是我这人对公司比较衷心，我不会做这个事。说明在这些关键的方面，不可控的点是越来越多，这是一个例子。

    所以前几年我们做了一个调查发现，85%的企业没有发挥组织的功能，老总还是处在亲历亲为，无论是民企还是国企这样的情况都存在，80%的企业管理、操作不规范，无章可循。70%企业缺乏高效的流程管理，做事情、做工作没有流程。第四，70%的企业空用时髦的制度和规范，从来不执行。很多企业都有制度、有规范，恰恰执行很差。同时，80%的企业缺乏合理的并具激励性的绩效管理。所以我们很多企业都有绩效管理的，但是，这个绩效管理是不是起到效果了呢？未必。比如说我在一个企业看到，这个企业给我介绍情况说，我们有考核，考核的效果也挺好，那么这边就讲个例子。

    比如说，有一个员工，他的月收入是两千块，其中一千块是固定收入，一千块是考核收入，通过考核去取得收入。后来再做一个调查发现，我们员工考核的平均得分是95分，上下总是在五个百分点上下，最好的满分一百分，比较差的九十分，那么大家算这笔账，一千块钱的考核工资，如果考核满分是一千块钱，如果考核95分，950块，考核90分是900块。那么意味着什么呢？我们这个公司的考核就是为了那100块钱，就是90分是900，一百分是一千，为了100分考核，每个月员工的收入跟上个月，或者历史相比，也就是差几十块钱。您说这样的考核有效果吗？虽然我们每个月都在填表格、写评语，但这个表格和评语写下来又怎么样呢？增加了很多的成本，花了很多的时间和精力，但这样的绩效考核，是否能体现出对员工的激励？没有。所以，最后在这个公司里面，员工把这种考核作为一种应付，反正每个月95分左右，上下不会差得很大，差20、30块钱无所谓，你要填表格应付你。所以这样的考核表面上很好，做得很认真，但最终的结果有效性很差。