为什么无论是国企还是民企，我们中国的这些企业在管理上存在这些问题呢？最根本的原因到底是什么呢？我认为，最根本的原因主要是两个方面。第一，很多的企业目前的管理现状，还是停留在人治的状态，无论是西方还是中国，我们的企业管理总会经历这么三个阶段。第一，人治的阶段。凭我们的人，或者是老总，或者是中层干部，或者员工，我的能力、我的意识、我的经验在做管理。第二，法治。所谓法治就是在西方的管理学上，也就是从泰勒开始的科学管理。法治的核心意识当中我们可以概括一下，有这么一句话，叫做制度第一，总经理第二，强调它的制度和规范的严肃性。一个企业的管理主要通过制度和规范来操作。第三个阶段，我们称之为文治，也就是用企业文化来做管理。那么这三个阶段是前后相连，一个企业先有人治的，一开始不可能想得这么周到，都写得清清楚楚、明明白白。而到了一定阶段进入到法治，然后进入到文治。欧美经济比较发达的国家，它的企业管理，在100年前，已经进入到法治的阶段，而到上个世纪的70、80年代开始，兴起了企业文化，也就是文治的管理办法。而中国的企业整体上说，目前两个阶段是组合在运用。第一个人治，第二个是文治，恰恰最缺少的就是中间这个阶段，法治。我们很多的企业重视企业文化，但是我们有没有制度的保障呢？有没有规范的保障呢？没有。所以，造成什么呢？我们人治加法治，最后可变性太大了，可控性太差。
第二个原因，我们企业管理上出现的问题，确实是我们缺少更多的管理高手。现在我们有一个概念，叫做职业经理人。我们缺少的是大量的有管理能力的职业经理人，在中国，我们从来不缺有思想的思想家，我们很多的企业有的是思想家，但恰恰缺的是能够做事情、能把事情落实的职业经理人，这是我们很多企业从前存在的问题。
第三个普通的原因，我们大多数的企业还没有认识到管理的作用和做管理的必要性。很多的企业感慨，我以前没有考虑那么多的管理问题，以前也没有做这么多的管理，我不是做得挺好？我现在照样一样过，明天我也这么过，是不是？是。很多的人有这么一种想法。比如说房地产企业，整体上说是管理水平比较欠缺的一个行业，跟制造业相比，房地产企业的管理水平整体能力是不够的，因为我们以前房地产企业竞争的要素主要是两个，第一个，土地资源，你这个房产开发商能不能取得土地资源。第二，资金。五年前，甚至前几年，我们大多数房地产公司竞争的主要要素，或者核心的竞争优势，是体现在这两个要素，没有体现在管理上，而今天，随着宏观的调控及房地产市场的变化，我们暴利的时代已经过去了，已经逐步进入平均利润的时代。在这种情况下，我们的成本控制、我们的进度、我们的质量问题日益成为一个突出的问题，这些问题的核心是什么？实际上是个管理问题。这是原因。
再来推论一下，我们中国的企业，绝大多数企业在管理上的薄弱在哪里呢？第一个，称之为管理思路不清，到底用什么思想、什么思路去做管理。当杰克·韦尔奇先生提出破除大企业病，要像小公司那样，而我们很多的企业，还在人家国外已经淘汰和抛弃的这样一些做法，在做我们今天的企业。甚至于说，我们还在自我安慰地说，狠抓、猛抓，相信肯定有效果。但是，体制不改、思路不改，这样的情况下，我们能不能有效呢？不够的。这是管理思路的问题、管理思想的问题。
第二个方面是组织的能力差。中国的企业整体上说有这么一个现象，我们很多的高层，尤其是老板、董事长、总经理，个人的能力是非常厉害，但是整个团队的能力行不行，团队的能力是跟不上，或者不匹配我们这个高层这样的一种能力，不匹配。这就是什么？就是发挥组织的功效问题。
第三个，薄弱在操作水平差。同样一个办法，在有些优秀的企业里面操作的效果非常好，同样的东西，在有些企业，甚至很多的企业操作很差。这些年海尔的管理日益成为我们企业界所关注的管理，应该说，海尔的管理做得非常优秀，多少企业到海尔学习考察，但是回来是不是做到呢？做不到，或者做的效果非常差。概念大家都理解，做法也比较清楚。为什么在海尔做得到，在我这个企业做不到？这里面体现了一个操作的水平问题。
第四个，过程不可控，整个过程。什么叫过程不可控呢？是我想得很好，我想了一百分，你能不能做到一百分？心里没底，只是结果出来的时候才知道我做了80分。中间是不是可以使把劲呢？不知道。为什么呢？整个过程不透明，不可控，所以造成结果的不可控。所以我很有必要提出这么一个观点，提升中国企业的管理水平，从基础管理做起这么一个概念。
那么我们把基础管理看成一个企业的基本体能，或者称之为一个企业体制强弱的表现。一个企业如同一个人一样，如果说基本的体能和体质不行的话，上了跑道比赛，我们就没有把握，一个一百买的运动员，没有一种强健的体能，哪怕原来跑得再快，现在体能下降，他没有办法应付这场比赛。有了基本的体能才有技术，才有技术的发挥，这是第一方面。
第二，我把基础管理看成企业的内功和隐性的能力，它不一定体现在表面上，比如说，我们到丰田汽车去参观，看到漂亮的厂房和干净的生产场所和高素质的员工，如果是从外行的角度讲，外行是看热闹的，一看，丰田汽车的汽车是这样生产出来的，各种款式挺多的，但是从内涵的角度讲，支撑丰田汽车这种生产体系背后的东西到底是什么？产品是一个最终结果，其实最重要的能不能生产出这套产品，是你看背后的运作体系和能力问题。那么这种能力，我们把它称之为是一个企业的内功和隐性的，不是表现在广告上的、报纸上的、形象上的。
第三，企业的基础管理是高层次管理的载体。高层次管理，比如说，企业文化或者是更多的，新的、先进的管理思想、管理方法，我们能不能支撑呢？关键是看我们的基础管理功夫。今年，我碰到过两个非常著名的民营企业，他们的产值规模都在两百多个亿。去年开始在推行一个活动，什么呢？六个西格玛。因为六个西格玛是摩托罗拉和GE公司成功的其中一个法宝，很多企业到美国学习考察，发现这个管理思想、这个管理方法确实好，所以聘请美国的专家、国内的专家到这个企业去设计、实施、辅导、推行六个西格玛。但是很难推，有效性很差。主要是什么原因呢？主要的原因是我们研究下来发现，企业原有的基础管理体系太薄弱、太粗放，造成推行六个西格玛过程中碰到很多难题。
举个例子。我们原来那些控制基点不明确，信息不透明而造成我们提升管理很难。基点不明确，我们就找不到好的办法，信息不透明我们就不能了解及时的状态，所以我们很多企业很想实施和采用最新的，无论是六个西格玛、ERP等等这些新的思想和工具，但实施的效果整体上不够理想，最重要的原因是基础管理薄弱，这是最重要的。
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