在不确定时期，要想出色地领导团队，你并不需要拥有完美的预见力，但提出恰当的问题可以塑造你的应对方式。它们能揭示错误的假设，突显隐藏的机会，并帮助你专注于你能掌控的事情。战略性决策并非要知晓所有答案，而是要提出能引导你做出更明智、更具韧性的决策的问题。

    地缘政治不稳定、气候冲击、人工智能带来的变革等等因素交织，如今的领导者们面临的已不是偶发的危机，而是处于一种 “永久危机” 的状态。当形势不断变化，基于旧有假设做出的决策可能很快就会过时。曾经行之有效的方法或许不再适用。
    在此情形下，提出正确的问题是领导者能采取的最有力行动之一。这是因为好的问题不仅能帮你找到答案，还能拓宽你的思路，助你从全新视角审视各种选择。
    传统的问题旨在减少不确定性，比如：投资回报率是多少？我们的时间规划如何？我们怎样确定关键节点？然而，当波动性成为常态，这些问题可能会在不经意间过早地缩小视野范围，导致团队过早锁定方案，忽视系统性变化，或延误关键行动。在压力之下，人们很自然地会聚焦于熟悉的事物，但这种本能可能会营造出一种掌控感的错觉，使你对新出现的风险视而不见，错过宝贵机遇，或者在世界已然向前发展时，仍困于昨日的逻辑之中。
    在不确定的环境里，领导者需要的是能拓展视角、产生新见解并激发创造力的问题。恰当的问题不仅能帮你避免失误，还能开辟新的道路。
    以下是我用于帮助客户应对和处理不确定性的四个问题。其答案无法预测未来，但能帮你当下更清晰地思考，穿透噪音，发现盲点，并在你陷入困境时推动进展。

1. 当下做出的决策，一年后是否依然合理？

    人们很容易做出能解决眼前问题，却会引发后续不良后果的决策。提出这个问题能促使领导者停下来，思考决策的持久性，将长远思考融入短期的混乱局面。
    要回答这个问题，并不需要拥有完美的预见力，但需要明确：我们真正致力于什么方向？我们希望这个决策体现何种价值观？我们愿意承担何种风险？这个问题就像一个过滤器，帮助团队摆脱恐慌或压力，做出与目标相符的决策，而不仅仅是维持现状。它更看重韧性而非短期利益，更注重战略而非噪音干扰。
    阿拉娜是一家全球消费品牌的高级领导者，在一个令人失望的季度业绩后，她面临削减成本的压力。财务团队给出了一个直截了当的解决方案：取消公司的可持续发展计划。此举能迅速节省开支，且对运营干扰最小，似乎正符合季度报告的需求。但这个建议让她有所迟疑。
    在问自己 “当下做出的决策，一年后是否依然合理？” 之后，阿拉娜放宽视野，思考这一举措的长期后果。可持续发展已成为该品牌形象的关键部分，尤其对于其增长最快的客户群体——那些极为关注环境与社会责任的年轻消费者而言。大幅削减这些项目或许能提升本季度的利润率，但会向市场传递错误信号，还可能破坏来之不易的信任。
    阿拉娜没有全盘砍掉该计划，而是确定了哪些可持续发展项目最为显著且最受重视，比如公司合乎道德规范的采购合作项目。这样一来，她保留了最重要的部分，同时暂停或调整了对消费者影响较小的项目。她向员工透明地传达了这一决策，既重申了公司的长期承诺，也承认了短期的限制。
这个问题帮助阿拉娜避免了仓促做出反应性决策，而是做出了一个平衡当前需求与长期定位的选择。

2. 如果一年后，这个决策被当作我们领导力的范例，它能带来什么启示？

    在不确定时期，数据不完整，结果难以预测，这个问题能帮助领导者从被动解决问题转变为主动赋予决策意义。这不仅仅是一个反思性问题，更是一种重新审视的工具。它促使我们思考：通过这个决策，我们在书写怎样的故事？其他人能从中学到什么，不仅仅是我们做了什么，还有我们是如何展现自身的？
    与关注决策能否经受时间考验的问题不同，这个问题关乎你的决策反映出的你自身的情况——你的优先事项、勇气和清晰思路。它具有战略性，因为它促使领导者放宽视野，思考他们的选择如何体现正在构建的企业文化以及树立的榜样。
    以拉吉为例，他是一家快速发展的科技公司的副总裁，负责领导一次高风险的产品发布。一位团队成员提出了对用户数据可能无法保持匿名的伦理担忧。虽然法律团队已批准，但仍存在灰色地带。推迟发布意味着错过一个重要的投资里程碑。团队成员意见不一。
    提出 “如果一年后，这个决策被当作我们领导力的范例，它能带来什么启示？” 转变了讨论方向。这不再仅仅关乎时间安排或风险，而是关乎品格。他们希望树立怎样的榜样？他们希望团队和用户记住什么？拉吉决定将发布推迟两周，以建立更强的数据保护措施，并公开解释这一变动。
    结果是，公司错过了那个里程碑，但赢得了内部信任、外部尊重和投资者的信心。一年后，这个决策成为了坚守诚信领导力的典型范例。

3. 如果这并非一场风暴，而是新的常态，该怎么办？

    这个问题改变了领导者通常对干扰的看法。它不是让你将波动性视为一场可以等待过去的暂时风暴，而是促使你思考：如果这就是新的常态呢？
    这种转变不仅仅是语义上的，更是战略性的。它挑战了那种拖延、推迟，或者为想象中的回归稳定状态而进行规划的本能，促使你不再只是为恢复而优化，而是开始为持久存续做准备并构建耐力。它鼓励在系统、文化和能力方面进行投资，使其在压力下能够灵活应变，而非轻易断裂。通过直面不确定性，领导者从被动反应转变为具备韧性，做出的选择不仅能度过当前时刻，还能在未来的各种变化中蓬勃发展。
    达里尔是一家消费品公司的首席运营官，他一直在与一家关键包装供应商周旋。交货延迟，质量下滑。但更换供应商似乎风险很大，因为当前这家已经合作多年，了解他们的规格要求，而且价格合理。所以，达里尔一直在推动解决问题，希望这些问题只是暂时的。
    后来，在一次与团队讨论供应链的会议上，他的采购负责人问他：“如果这并非一场风暴，而是新的常态，该怎么办？”
    这个问题扭转了讨论方向。达里尔不再将供应商的问题视为短期波动，而是开始看到一个更深层次的模式：尽管过去几年合作顺利，但在过去一年里情况并非如此，而这一年达里尔的公司已经拓展到了国际市场。也许达里尔看到的并非偶然故障，而是这家供应商已无法满足公司不断扩大的需求。风险并不在于做出改变，而在于继续维持一段不再符合公司业务发展的合作关系。
    达里尔启动了一个双轨计划：开始引入第二家供应商，同时给现有供应商最后90天的改进期，并设定明确的基准。如果问题依旧存在，达里尔就准备做出更换。
    结果是，交货延迟减少，质量控制更好，与零售商的合作地位也更强了。采购负责人的问题让达里尔的公司不再等待事情 “恢复原样”。这个问题并没有提供预测，而是迫使他们换个角度看问题。而这种重新审视带来了行动。

4. 等待的代价是什么？

    在危机中，暂停行动的本能——等待更多数据、更多确定性，等待迷雾散去——可能看似是负责任且谨慎的做法。领导者们被教导要避免仓促行事，降低风险，并依据证据做决策。但在动荡的环境中，追求绝对清晰往往隐藏着一个隐性代价：不作为的代价。这就是这个问题具有战略性的原因。它迫使领导者不仅要面对行动过早的风险，还要面对同样危险的行动过迟的风险。
    这个问题将决策视角从基于恐惧的拖延，转变为以机会为导向的行动。它促使领导者审视因犹豫可能会失去什么：市场地位、发展势头、团队士气、创新窗口，或者引领而非跟随的机会。这并非忽视谨慎，而是在权衡如果错失时机所面临的风险。在危机中，时机往往比精确性更重要，等待更完整的信息可能意味着错过最佳行动时机。
    莫妮卡是一家小型金融服务公司的首席战略官，在经济不确定性和股市波动的背景下，她面临着是否要招聘一位高级营销官的艰难决策。她本能地想等待，比如再等六个月的数据，或许市场会更稳定些，以及等待对新金融产品感兴趣的投资者出现。
    但在一次领导会议上，她大声问道：“等待的代价是什么？”
    随着团队深入讨论，他们发现了切实的风险：无法让潜在投资者知晓公司及其产品，无法触达能从产品中受益的客户，被竞争对手超越，以及数月工作后内部发展势头受挫。同样重要的是，他们意识到等待更稳定的市场可能意味着放弃莫妮卡桌上那一堆高质量的简历。
    通过将关注点从对行动的恐惧转向对不作为的认识，他们做出了一个平衡勇气与谨慎的决策。他们继续推进招聘，并重新设计了薪酬结构，以大力奖励带来新资产的行为。这个问题并没有消除不确定性，但无论如何，它帮助团队睁大眼睛继续前行。

从犹豫不决到有意义的行动
    在当今这个 “永久危机” 的世界里，等待稳定就如同等待一辆永远不会到来的火车。当你周围的一切都感觉不稳定时，将这四个问题作为战略工具，可以让你进行更深入的分析，重新审视风险，并强化你的决策能力。
    在不确定时期，要想出色地领导团队，你并不需要拥有完美的预见力，但提出恰当的问题可以塑造你的应对方式。它们能揭示错误的假设，突显隐藏的机会，并帮助你专注于你能掌控的事情。战略性决策并非要知晓所有答案，而是要提出能引导你做出更明智、更具韧性的决策的问题。