在智能与AI时代，领导者唯有褪去“自我”，成为牵引陪伴的筑梦者、“诚、利、信、不争”协同者、员工成长的赋能者，才能适应快速变化、激发员工创造力，并通过赋能和协同实现整体价值最大化。

    道常无为，而无不为。侯王若能守之，万物将自化。——老子  我深受《道德经》的影响，《道德经》给我很多帮助。首先，《道德经》让我了解什么叫“道”， “道可道，非常道”。“道”并不是一个恒常的道，而是你创造出来的那个道就是你的道，如果你能理解，道就离你不远了。
    第二个帮助让我明白“无为”的概念，《道德经》里讲“无为”并不是什么都不做，而是顺应自然，引导大家去做。
    在数智技术赋能下，个体的能力和能量得到了显著强化，其根本的动力源于数智平台最核心的万物互联属性。某种程度上，数智技术构建了一种“无为”的工具，最终达到了“无为而无不为”的效能。
    当数智时代来临，“我”如何成为“我们”，“个体价值”如何成为“整体价值”，如何激活创造力并使创造力真正转化成价值是管理新范式必须要解决的命题，这需要全新的领导力角色。

    领导一个组织集群是极具挑战的事情之一。
    毋庸置疑，领导者个人有着巨大的作用，但是在实践中，权力带来的更多的是领导者的居高临下和唯我独尊，以及日趋严重的等级差异和随之而来的沟通障碍。
    对此，玛丽·帕克·福列特认为：最优秀的领导者并不要求别人为他服务，而是为共同目标服务。最优的领导者没有追随者，而是与大家一起奋斗。我们发现如果领导者不常发号施令，而专家不限于建议的工作，下属，包括经理和工人会对领导力做出不同反应。我们希望鼓励合作的态度，而不是服从的态度，只有当我们在为一个如此理解并定义的共同目标奋斗时，才能达到这种效果。
    福列特重新诠释了领导者的定义。“无我”领导者摒弃了固化的权利带来的既有概念的桎梏，与员工成为协同共进的伙伴。
1. 激发共同的梦想
    2010年，在日本航空公司亏损1.5235万亿日元宣布破产之际，稻盛和夫临危受命，以零薪水出任日本航空公司CEO。 仅用一年时间，稻盛和夫带领日本航空公司做到了三个世界第一：利润世界第一，准点率世界第一，服务水平世界第一；仅用424天的时间，帮助日本航空公司实现扭亏为盈，创造了日本航空历史上空前的1884亿日元的利润。2012年，日本航空公司再度在东京证券交易所上市成为奇迹。
    这个奇迹背后便是稻盛和夫的经营哲学。如稻盛和夫所讲：“我在京瓷反复讲‘京瓷总有一天会成为世界第一’，这句话听起来像不切实际的空想，但在我头脑中有清醒的认识。我的远大目标发自内心，同时我也直面现实，认真对待每天的工作，换言之，就是把每天的努力付诸工作，把远大的目标留在心中。只有在设定远大目标的同时坚持一步一个脚印的努力，才能最终迈向成功，实现梦想。”
2. 从挑战出发
    “无我”的领导者真正的魅力在于不断挑战和突破，在人们的质疑和误解中坚持下去并从中探寻机遇，逐渐让机遇萌芽成为真正让员工、组织甚至社会变得更好的现实。
    日本企业文化研究专家河野丰弘认为，“新理念、新构想常常是少数人的意见，大多数人是反对的，因此，允许不苟同的人、特异独行的人，强调让有能力的人崭露头角，这种态度实属必要。”
    领导者真正的创造要跟梦想组合在一起，敢于创造和颠覆，为这个社会创造更多的财富。因此，企业家真正的令人敬仰是，他们可以实实在在地把梦想变成真正的现实，产生真正的价值，进而对社会产生重大的影响。
3、传达梦想的力量
    当人们对事物具有很强的欲望时，就会把更多的精力和努力灌注其中。古希腊伟大的哲学家苏格拉底对欲望的力量有过更形象的感知，当苏格拉底的一位学生请教他如何能够获得智慧时，苏格拉底笑而不答并把他带到河边，将他的头浸入到水中。出于人性的本能，这位学生拼命挣扎，并且在苏格拉底越来越用力压时，他更加奋力地挣扎，最终从水中抬起了头。此时苏格拉底询问学生，“刚才你最需要的是什么？”学生回答道，“当然需要空气。”苏格拉底说“如果你能像刚才需要空气那样有强烈需要智慧的欲望，你就能获得智慧。”
    强烈的欲望会激发人们心中的伟大力量，促使人们摆脱身边的困扰。
    “无我”的领导者不仅始终坚信梦想的力量， 而且会为他的员工、为他的团队、他的合作伙伴设立一个向上的变化目标，向这些相关成员传达梦想的美好并为他们传递可以实现的信心，通过点燃他们的欲望，让这些成员看到之前不敢想象的可能性，激发之前未曾开发的创造性。

    “无我”领导者的第二个职能是协同管理，就是要整合所有成员共同工作，能使各组织成员在协同工作上有所突破，各组织成员通过协同工作所获得的绩效更高。
    今天已经不再是产品和产品、企业和企业之间的竞争，而是价值链和价值链之间的竞争，而共享价值链已经成为当今战略的基本出发点。整个价值链的竞争能力，决定了价值链上企业的竞争能力。价值链的关键环节承载着协作企业间的价值创造等活动，只有对不同价值链环节的深入分析，才能凸显协同管理的价值取向。
    基于我和团队对协同管理的持续研究，得出“协同管理的四个环节”（见《共生：未来企业组织进化路径》），隐含在其中最核心部分，是协同管理的价值取向，我们结合东方智慧，得出结论是“诚、利、信、不争”五字箴言，这五字作为“协同管理”的价值取向，为企业价值观和文化确立和调整提供借鉴。

    “无我”领导者的第三个职能是协助赋能。在某种程度上，“无我”的领导者一定是以帮助成员成长作为自己的首要责任，领导者真正的创造要与成员在一起，帮助成员成长与成功，让成员可以创造出更大的价值。
1. 赋能个体
    “无我”的领导者带来的“组织下沉”，组织的权利和地位得到沉淀，每个成员被赋能，价值创造的主角变成了共生组织的每一位成员。
    德鲁克曾经讲过，管理就是激发善意。在共生组织中，这一点显得尤为重要。“无我”的领导者不仅仅为共生型组织成员的自我激发提供了理由，而且为其导入了催化剂。
    在此过程中，领导者由控制者转变为赋能者，通过激起组织成员自己的动力，激发持续的创造力，让组织成员的自主性、创造性和灵活性更好地与共生型组织进行匹配。
2. 彼此加持
    形成命运共同体的协同关系不仅体现在组织之间，而且表现为组织和员工的彼此加持，利益与共。
    小米提出的利益透明分享，海尔提出的超值分享，都是通过利益共享让员工和合作伙伴体会到自身的付出对组织带来的价值，进而调动成员的创造积极性，使成员的利益和整体组织的发展更紧密地联系到一起，实现组织的持续发展，分享财富本身成为彼此加持的构成部分。
3. 互助成长
    共生型组织管理是一种基于互助成长的新模式，“无我”的领导者帮助组织成员看到未来，强调组织成员的成长，在组织成员心中播种自我超越的“种子”，影响组织成员的思想意识和价值观念，让组织成员有能力创造未来。
    在这个过程中，领导者要不断鼓励组织成员积累知识和经验，为共生组织成员提供内部分享或外部培养的机会，让组织成员自身不断提高和优化，增强面对环境挑战的主动性。因此，共生型组织领导者的协助者角色，就是领导者能够赋能给组织成员，以协助每一个组织成员展开工作并取得绩效，协助者就是要帮助各组织成员培养对于共生系统的了解能力，让组织成员能够彼此加持，共同成长。
    管理者的无为，其实是让下属有为。今天很多管理者无法赋能，就是因为他们自身太过有为，常常觉得下属能力不足，也就无法协同完成整体绩效。对于今天的管理者，我想强调的是，他们必须成为一个“无我”管理者，为每一个组织成员赋能，借此创造并管理共生型组织的整体系统效率。（本文完）