为了适应快速变化的环境，未来的组织需要发展出一种新的结构关系，德鲁克曾经这样描述：未来，有组织，无结构。为实现这一点，组织需要从4个方面做出改变。
    传统组织结构的弊端在互联时代暴露了出来：严格的层级制度降低了工作效率；部门之间难以协作；知识型员工自主行动自由与自我价值实现受到限制；难以应对外部环境的变化。
    海尔张瑞敏曾以“鸡蛋从外面打破只是人们的食物，但从内部打破就会是新的生命”这个比喻为启示，认为对于海尔来讲，其需要的就是从内部打破，即自我突破、自我颠覆和自我挑战。
    德鲁克先生曾经说过：“未来的组织，是有组织无结构的。”有组织无结构的组织形态正是现在组织所需要的。为实现这一点，需要从以下几个方面做出改变。任务团队结构

    第一，以任务团队结构取代层次结构。打破专业分工和等级制的组织结构，减少管理层次和职能部门，强化内部信息交流与沟通，突出平等、速度与效率，以任务团队结构取代层次结构，按照顾客的需要而不是按照职能来进行组织，从而形成以工作小组、团队为基本单元的组织结构，强化组织对于外界的反应速度，适应变革的持续性。

动态调整组织目标的方式

    第二，不断调整组织实现目标的方式。目标是组织发展的动力，是组织最终的价值体现。不同时期，人员组成、外部市场以及组织结构的不同使得实现目标的方式存在差异。
    互联网时代，环境的动态性更使得组织目标实现方式存在多样性，如在发展稳定时采取主动性措施，在动荡时采用稳健性措施等。不同时期企业要及时调整实现，保证在成本最小化的基础上实现组织目标。

员工内部流动的氛围及机制
    第三，组织成员柔性组合。形成组织内部人员流动的氛围及机制，给予员工最大化的获得新机会的可能性，不断调整组织成员，不仅要保证机会均等，更重要的是保证成员能够自主地表达需求，同时不准许成员固化自己的角色与岗位。从控制、监督、命令，转向支持、激励、指导.

    第四，运用数字技术协调成员之间的关联而非控制。组织管理者的职能从控制转向支持、从监督转向激励、从命令转向指导。组织管理者需要借助网络信息技术以帮助组织成员进行自我管理。例如，建立信息平台，帮助成员在相互尊重与信任的基础上进行知识与资源共享，协作完成组织目标。

    把组织变得简单透明，而不是对人的控制

    柔性组织结构在一些著名的企业中获得成功，比如谷歌、腾讯等。在这里介绍一个经典案例：塞氏公司（Semco）。塞氏公司是巴西最大货船及食品加工设备制造商。里卡多•塞姆勒（Ricardo Semler）子承父业，率领这家濒临灭亡的公司重新走向繁荣。在巴西经济萎缩的大环境之下，塞氏公司在12年里利润增长5倍，收入增长6倍，生产效率增长7倍，成为IBM、通用汽车、福特汽车、雀巢、奔驰等世界级企业学习的对象。
    1988年，困惑于组织转型的塞姆勒到加勒比度假，受到海浪的启发，塞姆勒设计了一种更具灵活性的圆环组织来代替传统的金字塔模式。

新的组织形态由三个同心圆组成：

    1、位于内里圆环的人是公司顾问，包括塞姆勒及公司副总。2、中间圆环为合伙人，由各业务总监组成。3、外层圆环为伙伴，指一线员工。4、圆环之外则是协调人，由职能主管构成。
    圆环组织的直观特征是层级少、没有头衔、没有组织结构图。借助圆环组织，塞氏公司把层级从12层降到3层；投票权和收入不再由头衔决定，员工的责权、薪水不再由组织结构图来决定，而是由员工自己根据自己的价值创造来决定。这种灵活性为人才成长创造了更自由的空间，充分激活了员工个体，也激活了组织。

    塞姆勒在TED做过一个名叫《活着的意义》的演讲。他说，“你可以大致看一下我们是如何分配这一生的，你会发现存在一些周期:当我们有很多钱的时候，我们没有什么时间。当我们有时间的时候，却没什么钱，身体也出了状况。塞氏企业是个结构复杂的公司，拥有几千名雇员，几亿美元的火箭燃料推进系统的生意，在巴西运营着4000台ATM机，为几万人准备收入税材料。这不是一个简单的生意。我们看着这一切说，我们不如把业务下放给这些员工吧，让他们自己运营一个公司，我们把董事会所有那些条条框框的部分去掉，比如你要什么时间来，你要如何打扮，你要如何参加会议，你要说些什么，你不能说什么。与其等到82岁的时候再去登山，你为什么不下周就动身呢?我一般会以员工工资10%的价格把周三返卖给他。这样一来，如果他想要成为一个小提琴家，他就可以在周三去做。我会对员工说，让我们做一个约定:你每周要售出57个器件。如果你在周三之前就卖完了，那就赶紧去休假吧”。
    围绕着生活的意义，他打破了组织的条条框框，让组织变得更加柔性，让人更加趋于一个可以做好工作又可以享受生活的人。他把组织变得简单透明，他并不关心对人的控制，
    “为什么员工不能自己定薪水?他们需要知道什么?员工需要知道3件事:他在公司内部创造了多少价值，他在类似公司可以创造多少价值，以及我们整体上要付出多少努力才能负担得起这些薪水。于是，在公司的就餐区，设立了一台计算机，员工可以进去查询什么人花了多少钱，有了多少收入，他们创造了多少利润，公司盈利了多少，还有多少利润，等等。当员工开始接触这些信息，我会说，我不想知道你们花了多少天休假，也不想知道你们在哪工作。在某个时期，我们在一个城镇有14个不同的办公室。我会对他们说，去那个离你家最近，离你今天要见的客户最近的地方上班，不要告诉我们你在哪”。
    这让个体对自己有更清晰的认知，驱动个体更自主的价值创造，也在营造更加公平的氛围和成长机会。不再高耸，打掉条框，透明化，这些组织变化消除了个体成长的障碍，组织也因此激活。（本文完）