可持续发展是一个复杂且多变的领域。公司面临着利益相关者的关注重点及影响力、科学共识，以及驱动商业价值的供应成本和客户偏好的不断变化。公司甚至会在领导层变动或并购后，重新诠释自身宗旨。因此，本文提供的四种透镜无法为公司的可持续发展战略提供一个固定视角，不过可以在复杂时期帮助企业聚焦重点、理清思路，让它们有信心在重要的事情上坚持前进、领先和创新。

    战略的本质是选择不做什么。但在涉及可持续发展时，许多公司都会把这句话置之脑后，继而试图同时解决太多问题。
然而结果是分散的精力无法产生业务成果，也不能产生有意义的影响。在极端情况下，承诺有余而兑现不足甚至会导致利益相关者和监督机构认为公司是在进行绿色营销。
    公司对可持续发展的关注为什么如此分散？在制定可持续发展战略时，怎样才能像制定企业战略一样更加突出重点？
    从理论上说，重要性分析（materiality analysis）是公司用于筛选ESG（环境、社会和治理）问题的方法，让公司只需关注对财务业绩有实质影响的问题。此类分析旨在回答“投资人和其他利益相关者需要了解公司的哪些信息，才能做出决策？”这一问题。比如石油和天然气公司应该披露温室气体排放指标，服装公司应该关注自身纺织厂的工作条件，就是重要性分析的两个简单例子。然而，由于利益相关者群体和报告标准都多元且多样，这项旨在揭示实质问题的工作，往往会导致公司不得不衡量并报告大量宽泛的指标。在我们读过的一些重要性报告中，涵盖的关键绩效指标似乎无所不包，有多元化与包容性、温室气体排放、腐败、电磁污染、也有生物多样性。
    由于报告成本高昂，公司也确实在努力减少报告事项的数量，对此它们通常选用的方法是创建一个包含两个坐标轴的重要性矩阵，一个坐标轴对应公司利益，另一个坐标轴对应利益相关者和社会利益。接下来，公司领导者会将绝大部分注意力和资源投向矩阵的右上象限，虽然他们也会继续监控被吉尔德·加斯特（Jilde Garst）和她同事们称为“争议性话题”的事项，也就是只在单一维度重要的领域（最常见的是，具有重要社会意义但缺乏商业理由的议题）。
    问题在于，这种方法无法体现重点。正如纽约大学的艾莉森·泰勒（Alison Taylor）所讨论的，重要性矩阵变成了“一切都很重要”矩阵。事实上，我们的研究审阅了2022年发布，使用了重要性矩阵或其他呈现方法定义最高优先级议题的256份可持续发展报告。在这些样本中，被指定为最高优先级的议题数量平均为 11.8 个（从2到43个不等）。这实在是太多了。战略专家们——部分吸取了神经科学家关于人脑同时只能关注3到5条信息的研究成果——建议管理团队一次关注的问题不要超过6个，以免分散注意并削弱行动能力。
    在本文中，我们将介绍一个在制定可持续发展战略时，让公司高管能够关注真正重要问题的框架。该框架使用了四种透镜，即探询模式，来帮助公司甄别那些值得在战略上关注的问题。出现在全部四种透镜视野中的问题，都应配备更多资源，以及推动真正进步的创新。

四种透镜框架
    我们的核心前提是：要做到更加专注，公司必须处理好两种矛盾。第一种是“由外及内”与“由内而外”两种视角的矛盾：领导者必须理解这个时代的重大社会与环境问题，以及监管方、客户、投资人、员工和供应商的观点，避免在真空中运营。然而，过于关注外部压力也会导致领导者对利益相关者的要求做出过度反应，同样重要的是向内看，展示领导力，并决定公司不会优先考虑哪些ESG问题，这样公司就可以专注于符合自身商业模式和目标的问题。
    第二是认知与现实，或者说主观与客观间的矛盾。虽然数据驱动的洞见和财务指标至关重要，但一家企业的成功往往取决于利益相关者的认知，而这些认知有时并不准确。
    为了管理好这些矛盾关系，明确哪些是最急迫需要解决的问题，公司需要运用四种透镜：商业价值、利益相关者影响、科学与技术，以及目的，来看待问题。接下来我们来探讨一下，这些透镜是如何帮助高管制定出专注可持续发展的战略的。

商业价值透镜：什么会影响利润？
    对于大多数公司来说，聚焦可持续发展战略的一个关键要素，是回答“哪些与可持续发展相关的问题会影响我们的利润？”这一问题。这样就能找出通过改善利润表（P&L），从而证明投资合理性的双赢项目。投资人们通常乐于从财务角度讨论可持续发展问题，他们会非常支持这一关注点。以沃尔玛2006年将“零浪费”（zero waste）列为首要目标的可持续发展战略为例，公司通过减少闲置卡车浪费的燃油、冰箱里白炽灯泡浪费的电力，仓库中浪费的包装来降低成本。而这些成本的降低，也有助于沃尔玛实现“天天低价”的核心价值主张。
    商业价值透镜还可以帮助公司存在理念差异时，在可持续发展战略上达成共识，因为对于既能推动可持续发展，又能带来利润的改进举措，很少会存在争议。这种方法有时也被称为“单一重要性原则”（single materiality），因为它会试图量化那些对于创造股东价值非常重要的ESG问题，也就是会给公司带来风险的问题。由于其非政治化和纯财务的性质，单一重要性是美国证券交易委员会（SEC）在考虑美国的气候数据、在大多数主流报告框架中（如可持续发展会计准则委员会，即SASB的报告框架）以及在目前已被纳入加利福尼亚州和欧洲法律的气候风险分析中，采用的主导原则。
    熟练运用商业价值透镜，需要将环境和社会问题与企业价值的创造、获取和保持的驱动因素关联起来，这些因素包括成本结构、客户支付意愿、定价能力，以及资产和负债估值。这些关联有时显而易见，比如一家公司有高额的能源开销并面临监管风险时。想要发现这些关联，有时需要探究由可持续发展领域思想领袖丹尼尔·阿伦森（Daniel Aronson）提出的“潜在价值”，即非显性、较难衡量，却很可观的价值。例如，SASB意识到了制药公司对顶尖科研人才的依赖，因此将员工招聘、发展和留存列为重大ESG问题。在这一领域的些许提升，就能为公司带来数十亿美元的价值。

    利益相关者影响透镜：大家想告诉我们什么？
    商业价值透镜往往会将注意力集中在短期的双赢项目上。但是，如果只使用这种透镜，高管就无法形成能识别潜在问题所需的态势感知。瑞银投资银行董事总经理涂乔彦（Laurent Bouvier）在解释银行如何使用ESG标准评估对目标公司的潜在投资时说：“我们关注的不是‘非财务信息’，而是‘前财务信息’。”
    聪明公司了解新兴问题的一个重要途径是倾听外界的声音，比如非政府组织、社会科学家、自然科学家、记者、政治家及活动家的声音，他们正在努力提高物种灭绝、强迫劳动，以及腐败等可能触及企业价值链问题的价值。这些利益相关者对企业的经营环境有很大影响。他们会帮助定义规范、标准和认证计划等“软法规”，而这些“软法规”可能会成为对公司的“硬性要求”。他们还能影响公司直接利益相关者的偏好和决策，包括公司当前和潜在的投资人、客户、员工、供应商，以及社群主持人。
    最终，利益相关者的态度会影响商业价值，但这里有一个重要事项：公司不仅需要预测利益相关者会说什么，而且要预测他们会做什么。例如，顾客是否会因关心服装厂的工作条件而抵制廉价服装？未来员工是否会因为关心公司的碳足迹，而拒绝工作机会？对利益相关者的调研，可以帮助公司区分其表达的偏好和实际行为，不过还有更好的市场调研方法，比如通过强制排序问题以及对广告内容的A/B测试，都可以生成更可靠的数据。
    科学与技术透镜：关于我们的影响和未来，数据说明了什么？
    尽管有望成为洞察来源，但利益相关者生态系统的声音可能非常嘈杂，公司需要数据来帮助摒除杂音。耐克曾聘请了一个顾问委员会，帮助它对利益相关者就其ESG表现提出的信息请求及请求涉及的问题进行优先级排序。这份清单包含了由非政府组织、记者、投资者团体以及行业协会提出的，需要公司做出回应的 49 项密集且耗费人力的调查。耐克从中甄别出了24个高层面问题。但即便只是在多样性、公平和包容性领域，耐克也不得不应对11个高优先级的子问题。这其中有一种离心力在起作用，因为每个支持一项事业的利益相关者都在努力推动公司朝着这个目标前进，无意中就造成了公司的业务分散。
    此外，利益相关者也不总是了解事实，转基因生物就是一个例子。舆论有些将转基因生物妖魔化，但科学文献表明，转基因生物可以在提高气候适应能力和减少杀虫剂使用方面发挥良好作用。
    所以公司需要使用科技透镜，即利用严格的数据和建模技术，深入了解问题。例如气候风险的物理风险分析（一种确定气候变化对社区或组织潜在影响的流程）这样的环境科学工具，可以用来评估不断变化的环境条件将如何影响企业价值链。生命周期分析可以揭示公司的活动是否超出了环境极限或行星边界，即在气候、生物多样性和资源利用等领域，为人类界定安全运作空间的生态阈值。社会科学工具可以评估公司及其供应商是否满足了关键社区中企业公民的社会要求，比如向弱势群体员工支付足以维持生计的工资。

目的透镜：我们代表什么？
    前三种透镜会让企业关注许多问题，而最后一种透镜可以帮助公司将引人注目的ESG问题确定为“我们要做的就是这个”。目的透镜涉及公司存在的原因以及希望如何运营，着眼于对企业宗旨最具意义的影响，以及企业力求秉持的价值观。
例如，好市多（Costco）以投资于并悉心关怀员工为傲。麻省理工学院教授泽伊内普·托恩（ Zeynep Ton）称之为“好工作”，它以提供长期工作、稳定的薪酬，以及涵盖学习和发展机会的福利而闻名。在20世纪前十年的后半段开始考虑可持续发展问题时，好市多领导者提出的第一个问题是：“我们是否在像照顾自己的员工那样，照顾供应链中其它公司的员工？”这一问题推动公司进行了一系列研究和改进工作，重点关注供应链中其它公司员工的生计和工作条件，特别是在容易发生剥削、强迫劳动和其他虐待行为的商品生产环节。
    优先考虑目的透镜引入的问题，公司就可以拥有重塑市场所需的信念和耐心。制药公司诺和诺德（Novo Nordisk）多次革新糖尿病护理领域，特斯拉率先推出了电动汽车， 格莱珉银行（Grameen Bank）开创了小额信贷， 巴塔哥尼亚定义了有社会责任感的服装， Stonyfield Farm创建了有机乳品品类。这些以目的为导向的公司有一个共同点：拒绝接受现有的市场和制度约束。它们会主动影响利益相关者，教育并激励客户以新方式思考和行动。它们塑造了公共政策和行业规范，使其更有利于负责任的企业和社会的发展。它们对技术和管理方法进行了创新，改变了市场中的成本/效益公式。在这一过程中，它们也改变了市场，为企业自身的蓬勃发展创造了空间。

运用透镜
    如我们所述，每种透镜所用的数据类型和研究方法都不尽相同，而且每种视角都会聚焦一系列特定问题。企业应当针对处于这四种透镜交集的问题进行投资、创新，并建立战略联盟。这样将有助于它们平衡由外及内和由内而外两种途径间的矛盾，以及主观或无形的探究模式与客观或可量化的探究模式间的矛盾。
    可持续发展是一个复杂且多变的领域。公司面临着利益相关者的关注重点及影响力、科学共识，以及驱动商业价值的供应成本和客户偏好的不断变化。公司甚至会在领导层变动或并购后，重新诠释自身宗旨。因此，这四种透镜无法为公司的可持续发展战略提供一个固定视角，不过可以在复杂时期帮助企业聚焦重点、理清思路，让它们有信心在重要的事情上坚持前进、领先和创新。