当企业将绩效考核等同于价值创造时，很多创新可能因为绩效考核而被埋没。真正的价值创造和成就需要战略耐心，遵循“共生”的逻辑。尽管今天很多企业和组织都在考核绩效，但这未必能激励出真正的价值创造。
    从某种程度上讲，这是一些人和组织缺乏创新和创造力的原因。很多创新可能会因为绩效的考量而被埋没。

    谷歌是全球公认的最具创新力的公司之一，可是很多时候我们只看到或羡慕别人的创新，却没有看到谷歌的容错文化，谷歌以“创新文化”为核心，鼓励员工冒险、包容失败，并通过扁平化管理、20%自由时间等机制激发创造力，将开放、协作、实验精神融入组织基因，形成持续创新的内在动力。
    从某程度上讲，之所以有实验室这个概念，之所以实验室可以迸发出重大价值，正是因为当中的数次失败。不同组织或个体之间的创新差别其实正是来自这些基本观念的差异以及由此引发的行为导向。

    真正的价值创造和巨大成就往往都需要历经失败和时间的锤炼，好的产品和人的价值激活都是如此，这是我们不应该忽视的。价值创造需要时间的力量。

战略耐心
    2016年刘强东做客第一财经《改变世界》栏目时秦朔问到一个问题，“中国的零售市场因为有了京东出现了哪些更本质性的改变？”‍
    刘强东答道，“在创造用户体验上，现在无数互联网公司都把用户体验放在了首位，京东是在互联网行业第一个大规模提出用户体验的。第二是行业的成本，中国的社会化物流成本占整个国家GDP的17%－18%，日本大概只有5%－6%，所以中国大量的制造业、传统企业的利润都被社会化物流成本吞噬掉了，利润都没了。按照我们的财报，我们京东第一次把整个中国社会化物流成本降了70%，把过去100天的库存现在压缩到了只有30多天，提高了两倍以上，这是过去京东多少年来坚持投资给整个行业带来的价值”。
    时间再往前推5年，2011年原央视主持人王利芬在“优米网”对刘强东进行了专访，面对京东能否长期存在，刘强东表达了他的“社会追求”，
    “我分析了许多案例，如果既能创造社会价值，又能创造客户价值的话，我没看到过这样的企业倒闭。当然别犯冒进的低级错误。所以，京东过去多年强调的是降低社会交易成本，提升社会交易效率”。
    事实上，加强渠道效率事关消费者福祉，正是社会的期望，是真正的价值创造。我们能够看到京东通过加强渠道效率在为实现社会期望进行的长期努力及成果，这是京东存在的重要意义。
    2018年6月12日，刘强东在牛津大学赛德商学院的演讲中讲述了十年前京东做物流的决策过程。在事业的重大抉择上，他把解决社会问题放在了首位。
    “一个行业如果没有问题，京东是不会去碰的，这里没有机会，如果一个行业很糟糕，那里就有巨大的机会”，在那个年代，他发现“整个中国的物流行业奇差，效率低下，成本高昂，快递员对客户没有一点点服务意识”，这促使他决定做物流。但这样的决策并不受投资人欢迎，不过刘强东还是想办法最终与大家达成共识。
    2008年面对所有投资人的反对，他说，“这个决策是我做出来的，我一定要做。如果将来亏了钱，全部算我的股份，我拿我的股份补偿给你们，如果赚了钱，大家按照股份比例来同时享受公司的利益。说白了，做成功了，投资人不需要给我股份，做失败了，我把我的股份给投资人，以示对我决策的补偿”。
    当一个源于解决社会问题的正确决策方案得到强有力地执行时，才取得了相应的成果。今天京东的规模已经跃居中国民营企业第一阵营，这个绩效是长期坚持付出的结果。
    发展企业一定要有战略耐心，拒绝机会主义，一定要有长期的投入，不要只关注眼前的竞争。要做到这一点，则需要企业内部形成一种战略共识、长期观念以及价值创造的逻辑。如果企业仅仅考核当期绩效，则很难获得持续的创造力。

人人都是自己的CEO
   “有尊严地放手吧！”这是《失控》这本书给予我最大帮助的一句话。很多时候，我们无法放弃过去的经验和认知，总是认为已经具有的能力是一种核心能力，这本书无疑从一个全新的角度，让我们好好地认知自己与改变的环境。
    这本约30年前出版的书，在今天互联网行业中得到了出人意料的热烈响应，很大程度上是因为这本书给出了一种暗示：不必困惑于互联网带来的复杂格局，自然界的很多生态系统同样没有自上而下的管理体系，同样可以实现秩序。
    2004年，哈佛商学院企业专家马克·英西蒂（Marco Iansiti）和罗伊·莱维恩（Roy Levien）经过10多年的跟踪研究，合著出版了《关键优势：新型商业生态系统对战略、创新和持续性意味着什么》一书，指出同自然界的生态系统一样，商业界也存在着自己独特的生态系统。该思想对企业营销创新进一步产生了积极的刺激作用。
    生物学对“共生”的概念是这样描述的：共生是生物在长期进化过程中，逐渐与其他生物走向联合，共同适应复杂多变环境的一种生物与生物之间的相互关系。共生，既具有组织过程的一般特征，又具有共生过程的独特性。它不是共生单元之间的相互排斥，而是相互激励中共同合作进化。这种合作进化不仅可能产生新的单元形态，而且可能产生共生能量和新的物质结构，表现为共生个体或共生组织的生存能力和增殖能力的提高，体现共生关系的协同作用和创新活动。但是共生不排斥竞争，它不是自身性质和状态的摒弃，而是通过合作性竞争实现单元之间的相互合作和相互促进。这种竞争是通过共生单元之间功能的重新分工定位与合作实现的。
    这段阐述，不仅概括了共生作为一种生物现象的本质特征，也对在人类社会生活中解读共生现象，指导共生行为，提供了标准和指针。
    日本的稻盛和夫运用阿米巴经营模式，创造了经营上的神话；美国全食超市的发展也给出例证；中国海尔“人人是创客”的组织变革实践，把6万多名员工转变为自动自发的2000多个自主经营体，并使每一个经营体就像一家自主经营的公司，让每个人变成自己的CEO。
    这些领先企业的实践表明，今天企业的发展需要遵循“共生”的逻辑，而其带来的核心变化，就是独立个体的价值创造。
    价值创造在组织管理中是根本性的追求。组织管理的核心命题是：价值创造、价值评价、价值分配。在大部分的组织管理中，人们之所以关注绩效考核，是缘于把绩效考核等同于价值创造。在无法界定个人价值或者组织价值大于个人价值时，绩效考核无疑是一种有效的管理方式。
    但是同样需要关注的是，绩效并不等同于价值创造，有时候，绩效考核恰恰是扼杀价值创造的手段。当人们习惯于绩效考核时，往往会满足于静态的工作，满足于完成指标，不会主动与顾客关联，这使得注意力转向了内部而不是外部；更可怕的是，绩效考核会使员工养成满足现状的习惯，没有创新和冒险精神，不愿意做出超值贡献，形成一种非增长型的组织思维惯性。
   也许是在这个意义上，一些企业提出去KPI，是有道理的。记住，重要的不是绩效考核，重要的是价值创造。（本文完）