要成为行业内成本最低的企业并非易事；这不是仅凭一个项目或一次精益转型的努力就能实现的。相反，它需要从一个激进的想法开始，然后在正确的企业文化和运营支持下逐步建立起来。这是一种长期积累而来的深厚能力。

    当我们想到那些长期保持低成本领先地位的企业时，哪些促成了它们卓越表现的因素会首先跳入脑海？很多人认为，它们的地位主要源于效率或规模优势，或者来自对削减成本的极端执着。但很少会有人说是因为创新精神、创造力或以客户为中心的理念。但其实，这些才是对低成本典范企业的精准描述。
    事实上，成本最低的公司通常也是最受员工青睐的雇主。它们往往会支付更高的薪酬，员工的平均任职时间也会更长。相比同行，这些公司在人才和技术（包括 AI）领域的投资比例都更高。此外，它们的客户往往也更加忠诚。这是因为，人才和创造力是实现最低成本地位的主要原因。这样的结果几乎总是源于一些以客户为中心的强大理念，并通过卓越的执行力得以实现，而与我们所熟悉的那些循序渐进，旨在提高效率和减少浪费的管理措施关系不大。成为成本最低的竞争者是一种长期积累而来的深厚能力。
    多年前，我在研究诸如汽车零部件以及工业锻铸件等制造业工厂的间接成本时，第一次注意到了同行业公司之间的巨大成本差异：间接劳动力（例如，一线主管、加急人员、质量检验人员、材料处理人员和返工专员）与直接劳动力的比例，在不同公司之间能有两到三倍的差别。那些比例最低的公司在价值取向和运营方式上都与其他公司截然不同，例如，它们会更致力于提高技能水平，更少依赖外包作为解决成本问题的手段，而更多投资于技术，并会更频繁地质疑和重新设计现有的工作流程。
    接着，我开始注意到，同一行业内的不同公司在整体总成本结构上，也存在着无法用规模、地理位置或商业模式等外部因素来解释的显著差异。一些公司内部存在着某种深层次的因素，使它们能够以低得多的成本设计、生产和交付与竞争对手基本相同的产品。作为一名战略顾问和商学院教授，这一认知开启了我长达数十年的研究，去探索成本较低的公司在领导力、精神气质、运营体系、价值主张、投资、技术资源和人员管理等方面有何不同。
    在本文中我总结了自己的心得体会。除了一家没有透露名字的汽车制造商外，本文所提到的公司都不是我的客户。它们中的大多数都是知名企业，尽管其中有好几家公司都曾在某些阶段遭遇过挫折，而且有些目前仍没有完全摆脱困境，但它们都享有过非比寻常的长期成功，同时它们的特质也使它们更有可能克服当前的挑战。我的研究成果可以归于两大领域：一是这些公司的领导力、组织和文化；二是它们运营系统的设计和执行。

领导力、组织和文化
    采用低成本商业模式的公司可能会取得丰厚的回报，但随着时间的推移，这种模式会被竞争对手效仿。相比之下，一家企业文化聚焦于以成本竞争（同时兼顾质量和差异化）的公司，则会不断寻找更具成本效益的方式来让客户满意。我的研究发现，低成本典范企业普遍具备三个共同要素。
    不同寻常的领导者。这些典范企业的创始人和后续CEO都具有一些明显的特征：尊重员工、致力于去中心化决策、热衷于变革。事实上，其中一些公司，如丰田公司、科氏工业公司（Koch Industries）和西南航空公司的领导者，早在20世纪70年代就开始推行扁平化组织以及高员工参与度，远远早于这些做法在企业界开始流行的时间。
    这些公司的领导者们往往将公司视为自己毕生的事业，并对自己掌管的组织作出了长期的承诺。事实上，本文介绍的这些公司，其CEO的平均任期约为三十年。这与职业经理人类型的CEO截然相反。
    这些领导者们明白，要让员工全身心投入工作，员工必须能感到自身的价值并具备胜任工作的能力。因此，他们努力让自己的员工相信，每个人的主观能动性对公司的业绩至关重要。为此，他们不仅亲力亲为、积极参与日常运营，还通过独特的方式履行着自己的职责。
    这些公司的领导者还有另外一个显著的特点：他们对如何经营自己的业务有着独特的理念，这些理念在一开始就远远超出了他们所在行业的惯常业态，而且其中许多理念至今仍是如此。
    低成本典范企业的领导者们会以不同的方式看待风险：他们将风险视为需要探索而非回避的事物。他们认为决策都是可逆的，是学习的源泉。在扁平化的组织中，一位亲自参与日常运营的CEO，更有可能培养出具有同样思维方式的员工。他们会鼓励员工逐层剖析面临的挑战，去发现如何将这些风险拆解为可测试、可控制的部分。
    基础性工作规范与工具。卓越的成本管理取决于一个组织中深层次的内在属性，包括对流程的深入理解、对细节的极致关注、用于决策的可靠实时运营数据集、内部开发的流程规范和运营管理软件、对每个工作步骤的持续性短周期实验，以及严格的招聘和培训实践。
    众所周知，丰田公司无论是在自己的运营中还是在与供应商的合作中，都坚持使用标准化文件格式和通用性工程语言，以确保工程术语、定义和规格对于每一方的含义都完全相同。台积电之所以能成为世界上最先进的芯片代工厂，部分原因也在于其深厚的材料科学知识以及用于编写工作流程设计软件的专有编程语言，让台积电能够实现更精准的工艺设计，最终实现更高的良品率。
    在过去的三四十年间，许多企业选择了裁减技术人员、将关键零部件生产外包、通过购买授权而非自行开发来获取技术，这些最终“空心化”的企业，与典范企业形成了鲜明的对比。不出所料，这些企业在降低成本的道路上完全无法跟上典范企业的步伐。
    各层级员工的职能更多、责任更重。通过将洞察能力分散到整个组织中，公司可以不断获得关于运营的新见解。低成本的典范企业让从事具体工作的员工，有能力去解决他们所面临的问题，无论他们在组织中的级别高低。一条每天能生产1000件产品的生产线，与另一条能生产双倍数量产品的生产线，两者之间的区别往往就在于对长链条工作中数百个任务的每一个所使用的洞察和自律。
    与其他大型连锁超市相比，Trader Joe’s的成本优势部分源于其聘用的采购主管人数更少，但薪酬更高，能力更强。他们的工作范围也更广泛、更深入，从评估现有的产品选择、寻找供应商并合作开发新产品及包装，到商品如何摆放，几乎无所不能。同样，杰弗里·戴尔（Jeffrey Dyer）和朱武进（音）的研究表明，丰田采购部门的生产率远远高于竞争对手（以采购人员人均管理的供应商金额来衡量），供应商对其采购部门的信任度也很高。同样，与许多其他公司相比，丰田采购人员的工作职责范围更大，涵盖了整个供应商关系的管理。
    在生产线上投入更多的洞察能力甚至可以带来更大的回报。台积电将每一新代际、要求更高的先进逻辑芯片的开发工作比作需要经历多个学习周期的登月计划，首先是在实验室，然后是在测试产线，最后才是在量产产线。因此，该公司的研发工程师不仅要参与研发和试验阶段的工作，还要参加常规生产的三个作业班次中的指定班次。相比之下，竞争对手的研发工程师通常只需要负责一个班次。台积电以这种方式在人员上投资的决策，最终通过优异的产品良率和生产周期降低了成本。

运营
    典范企业降低运营成本的方式各不相同，但它们似乎都遵循一些基本原则。确保产品设计和流程设计相辅相成。这两者的开发越能做到彼此兼顾，复杂性成本就越低，运营流程的顺畅度就越高。想想一家好的中餐馆是如何做到提供种类丰富的菜品，出菜速度快，价格却比一般西餐厅低的？因为产品和流程设计的完美匹配。中餐菜单是基于一组通用食材，这些食材以多种方式组合，并且几乎都是在炒锅中烹制的。所有步骤都是在一条单元生产线上完成的：原料首先被切成合适烹饪的大小，然后在炒锅中与调料一起加热。大多数菜肴的总加工时间相近，菜肴出锅后立即上桌。所有菜肴使用相同的设备和操作顺序，最大限度地减少了闲置时间、食材浪费，以及在空间和设备上的投资。芝乐坊的厨房运营设计也是基于同样的逻辑。
    这与大多数西餐厅的运营方式形成了鲜明对比。通常情况下，西餐厅的每道菜肴都需要不同的食材组合，并在相对独立的工位上使用炒锅、烤箱、油炸锅、搅拌机、水壶等多种设备进行准备，且加工时间和劳动强度各不相同。这就导致为一桌四人准备的餐品会在不同的时间就绪，耗时较短的菜品可能会需要放在加热灯下保温。食材浪费、设备成本和餐桌周转时间都会增加。
    开发连接公司与客户并降低成本的独创性多用途技术。低成本公司的求异心理体现在多用途创新上。日本7-Eleven公司将其强大的顾客数据分析能力与 AI驱动的决策相结合，以了解不同顾客群体在一天中购买新鲜食品的时间和地点。它利用这些信息，并根据当地的天气预报或特殊事件做出调整，每天实时向供应商下单三次。这一模式确保了顾客们能在货架上找到自己想要的物品，同时公司也最大限度地减少了滞销品的库存。供应商还会使用内部配备定制化结构的货车送货，以提高配送效率。在店内，装有数字传感器的货架会监测顾客逗留的位置，并根据顾客的兴趣触发更多的产品信息展示。该公司目前还在尝试将 AI用于无人售货商店以及机器人配送。
    将周期时间及其偏差作为管理工具。周期时间及其偏差是衡量系统运营成本和质量的最佳指标。我们可以这样理解运营的基本逻辑：周期时间是指任何流程中完成一个单元产出所耗费的分钟数。而吞吐量是指每分钟完成的单元产出数量，是周期时间的倒数，决定了流程的产能。低偏差反映了生产过程中的每一步都能保持一致性的良好产出，从而实现高产量，缩短生产完成周期：这意味着过程中几乎没有等待时间和返工现象，也几乎没有出现过负面的意外情况。周期短、偏差小，单位成本就低，因为缩短周期可以减少人员和设备的使用时间，提升吞吐能力。
    运营越复杂，周期时间和成本的偏差就越大。例如，先进半导体的制造过程，是将图案样式层层叠加印刷和蚀刻，总共大约有700个加工步骤；根据每个步骤的良率和步骤之间的等待时间，竞争对手之间的端到端周期时间从80天到130天不等。台积电在材料科学和制程技术方面的投资能让其相比于竞争对手，在制造成本上拥有高达30%的优势。
    大家都知道亚马逊是如何实现短周期时间的，但有一个重要且高度反直觉的算法却鲜为人知。传统的仓库为每个SKU分配一个固定的存放位置，以便工作人员能够准确找到商品。但亚马逊使用了一种AI算法，根据客户不断变化的购买模式和最临近的可用空间，将来自数十万供应商的进货动态分配到仓库中的不同位置，然后由仓储机器人将货架运送至拣货员面前。它可能会将同一SKU的货物储存在仓库中的多个位置，或者将库存从一栋仓库转移到另一栋仓库中。虽然这样做有悖于传统的成本逻辑，但设计这一系统的物理学家们意识到，当你拥有针对库存位置以及数百万件商品不断变化的客户购买情况的实时信息时，这种反直觉的方法可以优化仓库利用率，并最大限度地减少向客户交付商品所需的时间和距离。
    要成为行业内成本最低的企业并非易事；这不是仅凭一个项目或一次精益转型的努力就能实现的。相反，它需要从一个激进的想法开始，然后在正确的企业文化和运营支持下逐步建立起来。
    本文中，除了亚马逊，提到的其他公司都不是通过使用颠覆性的新技术取得成功的，也不是通过将工作迁移到劳动力成本较低的地区达到低成本地位的。没有任何的单一突破能使这些典范企业在市场和成本方面占据到有利的地位。在每一个案例中，领导者不仅构想出了一种全新且强大的竞争方式，而且还坚持了足够长的时间，去建立起一种能够持续推陈出新的企业文化。这些公司都在不断地重新赢得他们的低成本领导地位。