最优秀的领导者是行使职责、亲临一线指挥、发号施令，并敦促员工好好工作？还是倾听员工意见，赋予他们权力，然后留出空间？研究表明，最具成效的领导者通常会在这两种方法间切换，以满足当下需求。他们会建立起团队和组织，成员也可以娴熟地转换，然后他们利用自己领导者的正式权威和赢得的尊重来决定员工何时以及如何这样做。

采取双重权力模式的理由

    我们的研究表明，当领导者和团队陷于“行使权力”模式（领导者紧紧抓住权力），或“扁平”模式（领导者夷平等级制度并分享权力）时，他们就会遇到麻烦。由发号施令、专横独断的领导者统治的团队不会产生创新性和创造性思维，而这种思维是企业的命脉。

    对10家初创企业进行深入的案例研究时，我们发现，那些陷入自上而下模式的初创企业的CEO们会说类似“如果我付工资，他们就应该按我的要求做事”的话。这样的CEO不具备从员工那里获得想法和建议所需的技巧、诚信和信任。

    相反，陷入扁平化模式的企业缺乏干脆利落的决策、训练有素的协调和高效的行动，而这些可以驱动有力的执行。比如，一位CEO不断听取团队意见，不断征求反馈，而且反复表示每个人的意见都有道理。他做不到当机立断，而当他做出决定时，依据的也是专业知识不及他的成员的建议。

    最成功的领导者和团队很少陷入困境。这就是我们在对258个虚拟团队的研究中获得的发现。我们在斯坦福大学商学院的帮助下举办了这项竞赛，学院提供了奖金，这些团队要竞相为一家新的初创企业开发创意，领先的风险投资家会对这些团队的表现进行了评判。我们发现，通常在“一人明显主导”和“我们都平等参与”之间切换的团队，表现要优于仅以其中一种模式运作的团队。

何时、何地以及如何切换

    善于切换权力模式的领导者会让每个人知道，什么时候该进行发散性思维（比如，在产生创意期间），什么时候该进行聚合性思维（比如制定下一步计划时）。他们会给出明确信号，告诉团队什么时候应该提建议，表达对问题和风险的担心，并展开争论。他们还让员工产生可以畅所欲言的心理安全感，从而保证员工们感到自己的想法会被倾听、尊重和重视。而在应该结束讨论、做出决定和采取行动时，熟练的领导者会发出信号，表明他们会再次行使领导职责。

    会议是领导者切换权力模式的一个好机会。虽然人们讨厌会议，但是每个组织都需要会议来产生想法，分享信息，讨论可能的解决方案，沟通决策，指导实践，并激励员工。当然，许多组织的会议过多，可你总是需要开一些会，而高效的领导者知道如何从这些会议中获得最大利益。一旦明白了如何以及在哪切换权力模式，你就可以通过以下四个步骤提高相应能力：

1、重新审视自身心态

    许多领导者对于权力持有错误观念，这些观念妨碍了他们在行使权力和下放权力间交替切换。以下是避免这一陷阱的方法。

    质疑等级制度固定不变的假设。是的，大多数企业都拥有，而且需要一张组织结构图，上面标有职位名称和隶属要求，清楚说明谁有权做出关键决策。可是精明的领导者知道，组织活动复杂和不断演变的性质意味着，在组织中始终保持等级秩序不变是不明智，也很难实现的。

    就像优秀的爵士乐手一样，成功的领导者既善于行使他们的权力，又能在适当的时候放权。我们在一家初创企业看到了这一点。公司的CEO告诉他的团队，他“实在不善于销售”，并邀请团队中的一位女性在草拟销售策略的会议上起带头作用。她主导了交谈，而他只是偶尔插话问些问题。在会议最后，这位CEO重新掌控了局面，在她的清单上增加了几项内容，告诉她下一步该怎么做，然后确保会议室里的每个人都承诺支持新战略。这种方法保证了每个团队成员都会继续跟进，帮助将新战略转化为组织行动。

    认识到分享权力并不会削弱你的权威。许多领导者担心，鼓励他人发表意见和做出决定会削弱自己的地位。然而，有可靠的证据，包括泽达尔·尼利（Tsedal Neeley）和塞巴斯蒂安·赖歇（B. Sebastian Reiche）的研究证明，事实恰恰相反。知道何时及如何割舍权力的领导者会赢得尊重和忠诚。最优秀的人希望为他们效力，而有最相关性专业知识的团队成员则会影响决策。出于以上原因，他们的团队表现更好。

2、分析自己和团队

    通常，领导者和团队甚至没有意识到他们陷入了一种权力模式。这就是为何意识到自己的倾向并让团队成员意识到他们的倾向至关重要。以下是实现方法。

    研究你的习惯。看看你在讨论中得到多少发言时间。我们发现，在每个人都应该献计献策的会议上，领导者通常说得太多。我们的一堂课上，学生们参加了五家初创企业的全体会议，并对每位与会者的发言时间、每位CEO的发言次数以及CEO向员工提问的次数进行了跟踪。所有会议都是人们报告、向他人求助或提供帮助的机会。一位CEO惊愕地得知，在15分钟的站立会议中，他讲话的时间超过了50%，做了10次发言，仅问了两个问题。不过这一反馈帮助他做出了改变：在后来的会议中，他的发言时间比例下降到30%左右，而且他开始提出更多问题。

    研究团队的常态行为。这里的挑战不仅是确定团队的默认模式；而是要了解是什么原因导致了这种模式，比如是你自己的行为或团队的过往经历，以及如何推动成员走出舒适区，并教导他们在两种模式之间转变。

    与我们合作过的某一管理团队的CEO非常沮丧，因为成员们极少发言或辩论，即使被邀请这样做时也是如此。我们的访谈和调查显示，该团队陷入了行使权力的模式，CEO主导了讨论和决策。虽然这种模式在企业驾驭一系列危机，包括公司转型和疫情的时候非常合理，但现在它却在损害团队成员发表观点、争论想法和创新的能力。我们与那位CEO和其团队合作，使其接受并实践“辩论、承诺和行动”准则。我们教了他们如何使用各种工具，比如在每次会议中指派不同的成员充当“反派”。我们还引入了一个360度回馈系统，帮助成员重新学习何时以及如何在团队会议上畅所欲言和公开辩论。

3、设定期望值

    熟练的领导者对于何时以一种或另一种权力模式运作，不会含糊其辞或拐弯抹角。他们会在会议、项目、访问或其他聚会前发出明确信号，表明大家要以何种模式工作。

    在会议议程中清楚表明模式转变。如果你的团队难以转变模式，可以审视一下你们过去五六次会议的议程。它们是否清楚地提及，你希望大家何时产生想法或讨论意见，何时该做出决定？一个不错的方法是，在议程项目下注明“辩论”，以及需要用于讨论的时间，然后是“承诺与行动”，加注决策者的名字。如果召开会议是为了宣布一个决定，并回答此决定对团队意义方面的问题，要在会议邀请中说明这一点，并明确说明此次会议不是集思广益，也不是征求意见。

    利用仪式来标记转变。许多领域的最佳表现者都会这样做来转换注意力，集中思想。我们的研究表明，仪式可以减少员工的焦虑，在高压任务前增加他们的信心，而团体仪式可以增加工作的意义，提高团体业绩。然而说得更确切些，仪式可以成为一种强有力的方式，表明你从一种权力模式转变到了另一种权力模式。比如，就像我们在采访中了解到的，美国海军海豹突击队从纯粹的指挥控制任务模式转换为行动后回顾，每个人都要平等地分享批评、建议和赞赏时，在场的所有人都会摘下军衔标志，以示等级的暂时扁平化。

4、用言语和行动增强转变

    指导领导者时，我们用河马做了比喻：领导者必须知道何时应该浮出水面，行使自己的权力，何时应该让渡权力与人，沉到水下，只留出眼睛，小心观察他们的团队。河马的比喻有助于领导者摆脱“总在水上”或“总在水下”的模式，在合适的时候为团队提供适当的权限。可是要有效地做到这一点，领导者必须注意自己的措辞，身体语言，以及如何或者是否参与特定会议。

    以身作则。在我们研究过的最佳会议中，团队成员间经过协调的权力切换会自动、即时、优雅地完成。比如，在一家跨国医疗公司，CEO在与11人行政团队举行的月度会议上，首先用鼓舞人心的话来提醒大家，公司正在争取实现更大的愿景。然后，他把指挥棒递给了首席营销官（CMO），后者分享了她的讨论目标：做出新的品牌标识的最终决定。然后，她邀请会议室里的所有人说出想法，这引发了一连串的事实、建议和担忧。随着讨论继续，CEO明显将他的权力降到最低，他移步到房间后面来保证自己最后一个发言。扁平化讨论结束时，CMO再次负责，并敲定了新品牌标识的最终版本。然后CEO接手，带领团队讨论下一个议程项目。这个团队之所以卓有成效，是因为所有成员都善于承担、分享和让渡权力，并且明白何时该进行下一次权力转换。

    离开会议室。如果你是会议室里权力最大的人，无论你做什么或说什么，只要你在场，就会让人感到紧张。单单你的权威一项就可以压制评论和辩论，并在有人提出想法后造成尴尬的沉默，人人都在等你发表意见。一个可能的解决办法是：离开或者永远不要进入这个房间。在皮克斯，卡特穆尔就要求史蒂夫·乔布斯不要出现在智囊团会议上，因为他觉得乔布斯的在场会扼杀电影制作人提出的一通建议。

    成功领导的关键是知道何时介入，何时退出，也知道如何向下属发出清晰的信号，表明现在应该以何种模式运作。正如洛杉矶道奇棒球队（Los Angeles Dodgers）已故的伟大经理汤米·拉索达（Tommy Lasorda）所言，“管理就像手里握着一只鸽子。握得太紧，你会害死它，但如果握得太松，你就会失去它。”