9月16日，MLab管理实验室创始人、伦敦商学院客座教授加里·哈默出席第七届人单合一模式引领论坛，并发表了题为《动荡时代的领导力》的演讲。

以下为演讲全文：

    在过去的12年里，我欣喜地见证了海尔成为全球最具管理创意的公司。海尔现在是世界各地大型组织学习的榜样。过去几十年管理学家总说，企业一旦做大就会失去创业精神。但海尔证明他们是错的。海尔已成为一个创业平台，让创客和生态方能够转型旧产业、创造新产业。

    在海尔眼里，世界就是各种资产和能力的组合，只要利用人工智能和物联网巧妙重组就能创造出新的解决方案。但今天我想谈的是领导力以及未来的海尔。在过去近40年里，海尔一直得益于非凡的领导者。海尔未来40年能否像过去40年一样激动人心、成果丰硕，除了人单合一、生态品牌和领导层，更要依赖每一个海尔人和生态方的领导力。非凡的领导者缔造了海尔，只有延续这种非凡的领导力才能让企业生生不息。对于每个组织来说都是如此。

    一个世纪前，管理技能是稀缺的。于是数以百计的商学院成立起来，旨在将聪明、有抱负的学生培养成有能力的管理者。而培养的重点是管理能力，而非领导能力。在彼得·德鲁克1969年的开创性著作《有效的管理者》中，“经理”使用了200多次，而“领导者”一词只用了不到20次。但到了80 年代中期，管理这一概念已变得平淡无奇，相关知识已经相当成熟，新意乏善可陈。商学院和咨询公司意识到需要开发新的内容——至少是看起来新的内容。于是，“管理能力提升”更名为“领导力提升”。

    可谁又会拒绝这种改名呢？高管项目只需四周就可以把经理变为领导者——这的确非常诱人。毕竟，既然能成为像丘吉尔、李光耀、比尔·盖茨或杰克·韦尔奇这样的领导者，为什么只做一名经理呢？近十年来，各大公司花费了数十亿美元来追逐这个梦想。2022 年，领导力提升方面的支出高达 1,660 亿美元。值得反思的是，这项投资的回报率高吗？一些严谨的领导力专家给出答案是：“不高”。其中一位是哈佛大学的芭芭拉·凯勒曼。她认为，领导力是一个自我满足和自我延续的行业。而鲜有人思考过 21 世纪的领导力学习该如何进行。我们当然不缺乏如何成为优秀领导者的理论。用谷歌搜索“领导力模型”，有200万个搜索结果。但真正的领导者在大多数组织都是严重缺乏的。根本问题是他们一直试图将职场官僚变成领导者。

    这就像强迫懒散的电视迷变成武磊那样优秀的运动员一样困难。海尔在培养领导者方面做的最重要的就是压平金字塔。这给了成千上万的人成为领导者的机会，但应该如何利用这个机会呢？我认为，第一步是明确领导者意味着什么。

    对我来说，领导者应该起到催化作用，帮助他人重新发现可能性。这可以通过两种方式来进行。首先，你可以成为创业领导者……推动创造新的、有用的东西——比如Zoom 的创始人袁征，Zoom公司目前估值约 200 亿美元。你也可以成为一名变革领导者，将现有事物从根本上变得更好——就像萨提亚·纳德拉，他通过真正的授权，极大地改变了微软的文化和发展轨迹。领导者总能以前所未有的方式让事物变得更好。但如果我不是公司创始人或首席执行官，怎么才能成为非凡成就的催化剂呢？这是我多年来一直思考的问题，以下是我的一些心得。

    首先，也是最重要的，必须要有勇气，领导者必须无所畏惧。要成为一名领导者，你必须愿意致力于解决比你自身更强大的问题或挑战——这就攀登珠峰一样。多年前，张瑞敏先生以巨大的勇气，放弃了贴牌的捷径，致力于将海尔打造成全球品牌。他之后以更大的勇气，颠覆了150 年来的正统的科层管理，着手建立一个人人都能成为CEO的强大的组织。但遗憾的是，我遇到的许多其他领导者却患有ADD缺陷。这里的ADD不是多动症……而是雄心缺陷。当我尝试让他们做一些大胆、创新的事时，他们的第一反应是“有人做过吗？”但只要我给他们引用大量的研究案例和清晰的路线图，他们就愿意了。而当我要求他们做一些真正创新的事时，即像真的领导者一样，他们的表情立刻发生了变化。什么，让我当领导者？我先要打电话问问顾问。

    我再给大家举一个关于勇气的例子。罗兹·萨维奇是位英国女性。2000年时似乎拥有着完美的生活：丈夫、好工作、大房子、红色跑车。但她觉得还是少了些什么。于是，她不顾所有人的反对和忠告，决定划船横渡大西洋——她没有航海经验，而且也不是特别强壮。正如她当时所承认的那样，“我不喜欢运动，而且害怕海洋”。但6 年后她开始了航行，经历了 103 天，罗兹到达了大西洋中部。她已经两个月没有吃过一顿热饭了。她的音响坏了。几周前她的卫星电话也坏了，之后她就没和人说过话。她的四只桨全部折断，只能用夹板修补。她的肩膀患有肌腱炎，臀部患有盐水疮。她与二十英尺高的海浪、睡眠不足、自我怀疑和抑郁作斗争。但她的勇气让她坚持了下来，成为第一位划船穿越大西洋、太平洋和印度洋的女性。罗兹说过这么一句话：“要注意当前行动与未来结果之间的联系。问问自己，如果我重复今天的行为365次，一年后能达到我想要的目标吗？”请先思考一下这个问题，并问问你自己，我是否一直在“自动驾驶”？我是否需要重新设定我的目标？只有你可以决定：是谨慎行事还是冒险尝试一鸣惊人？

    人的上限是自己的内心。诺贝尔奖获得者动物学家彼得·梅达沃爵士说过：“无聊而费解的问题会产生无聊而费解的答案。”这就是为什么目标高远如此重要。你也许会失败，但只有拥有解决难题的热情，才能有取得非凡成就的可能。埃隆·马斯克一直都知道他要改变世界，如果你想改变世界，你必须同样雄心勃勃。不是为了自己，而是为了更好的世界。所以问问自己：我想改变什么？我愿意设定多高的目标？朋友们，生命太短暂了，不该用它去解决无关紧要的问题。

    领导者的第二个特质——也是个人影响力的放大器——即挑战传统智慧的意愿。领导者往往是逆行者，不墨守成规。领导者知道正统观念是成就的敌人。英国哲学家吉尔伯特·基思·切斯特顿说过：“死的东西会随波逐流，只有活的东西才能逆流而上。”领导者能够重新解释、构建和想象现实。

    我再来举一个逆向思维的例子。这是文卡塔斯瓦米医生。多年前，他梦想着在印度消除可预防的失明问题。许多印度人缺乏防晒保护并患有白内障。于是医生问：“怎样才能从根本上降低眼科手术的成本呢？”他并没有向西方医院或医学院寻找最佳实践，而是转向了麦当劳。他思考的是，从一家重新定义了服务业成本结构的公司我能学到什么？与发达经济体的典型情况相比，这种逆向思维帮助医生将白内障手术的成本降低了 95%。迄今为止，他的阿拉文眼科护理医院已实施超过 400 万例白内障手术，成功率与西方最好的医院相同。这个案例的重点是：寻常的思维无法取得不寻常的成就。

    在职业生涯的早期，史蒂夫·乔布斯就懂得了独辟蹊径的力量。他在斯坦福大学的一次演讲中提到：“我当时已经从大学退学，不需要上正常的课程。于是我决定去参加书法班。我在课上了解了衬线和无衬线字体，了解了不同字母组合之间的间距大小，了解了如何更出色地排版。书法的美丽、历史、艺术性，是科学难以捕捉的。这些知识，虽然在当时没有在生活中起到任何实际作用。但十年后，当我们设计第一台麦金塔电脑时，一切又都浮现在我眼前。”所以，如果我们鼓励每个人都独辟蹊径会怎样呢？如果我们不拘泥现实，而是着眼其他可能会怎样呢？苹果公司通过独辟蹊径，重塑了六个行业——计算机、音乐播放器、手机、平板电脑、软件和手表，并成为世界上最有价值的公司。市值2.8 万亿美元——这就是逆向思维的回报。我们要看到新的可能性，提出新的问题。

    我一直很喜欢禅宗僧人铃木俊隆的一句话：“可能性在初学者的心中很多，但在专家的心中却很少。”那么如何修习初心呢？作为领导者，我们需要每天问自己哪些问题，以开放思维接受新的可能性？我建议问自己四个问题：

    第一：别人有哪些想当然。爱彼迎就推翻了一个想当然：不必拥有任何一间酒店房间就能成为全球住宿公司。

    第二：别人忽视了什么趋势？网飞、比迪士尼等传统组织更早意识到，不断增加的带宽会为流媒体创造条件。

    第三，别人怠慢了哪些客户？这个问题导致了小额信贷的发明和孟加拉格莱珉银行的成立。

    第四，哪些问题还没人能解决？就像通过整合思维来解决中国的血液供应问题一样。（祝贺海尔）。

    同理心是领导者的第三个基本品质。我们生活在一个环形世界里，每个人似乎都是为自己而活，每一个行动似乎都是以自身利益为动机。难怪人与人之间的信任以及对机制体制的信任会处于历史最低水平。但这对大家来说也许是一个机会！当他人发现你比他们更关心他们时，大家就会愿意追随你，与你一起冒险，并在你跌倒时扶起你。

    让我再举一个例子。几年前，我意外地接到了一位医院院长的电话。他担任院长还不到一年，想告诉我一件事，如果总是事不关己，就无法改变世界。归根结底，改变世界的不是新技术或商业模式，而是同理心。当然，没有领导者能凭一己之力改变世界……这就是领导者需要的最后一个品质……真正的领导者所产生的影响与他们的官方职权并不相称——他们知道如何动员他人。他们有协作的本能。我们称这些人为活动家。比如圣雄甘地、马丁·路德·金、纳尔逊·曼德拉和马拉·优素福扎伊等人。但协作不仅是关于凝聚支持者，也是关于共同创造。以及构建链群来应对艰巨挑战——这需要四个条件……

   首先，必须用有吸引力的挑战来激励大家。其次，必须为大家配备趁手的工具。第三，必须建立能够促进协作的“轻干预”治理结构。最后，必须将所有的这些要素融会贯通。

    瑞士大型强子对撞机阿特拉斯就是一个很好的例子。阿特拉斯探测器高45米，长25米，拥有100万个零件，是迄今为止最复杂的机械装置。它是确认希格斯玻色子的关键。阿特拉斯由180个机构的3000多名科学家和技术人员设计建造。建造阿特拉斯需要与技术创新一样规模的组织创新。该项目分为几个主要子系统，每个子系统都有自己的专家组成的董事会。当出现重大设计决策的争议时，不同观点的团队向同行评审团提出自己的观点，评审团做出决定。子系统委员会发布当前挑战和进度的实时信息，邀请参与该项目的每个人发表评论。协作委员会负责组织治理，该委员会由来自每个子系统的代表组成。战略决策需要获得超过2/3票数。换句话说，该项目是由多个链群组成的链群。共同的目标、密集的横向沟通网络和简单的治理规则，使这个链群在预算内按时完成了世界上最令人惊叹的机器的建造。这就是麻省理工学院的汤姆·马龙所说的“超级大脑”的力量。构建超级大脑主要并不是一项技术挑战。不是关于通用数据标准，或者设备相互通信，也不是关于数据收集和深度学习算法。相反，超级大脑是关于如何团结大家来解决全球规模的问题。我认为，这可能是海尔生态系统下一阶段的进化方向。但这个话题值得再找时间探讨。

    海尔的幸运是拥有着非凡的领导者。但海尔真正的天才之处在于其组织模式为成千上万人提供了成为领导者的机会；海尔的未来在于大家能否充分利用这个机会。所以我希望大家：有更高的目标，有不同的思维，关爱用户和同事，把海尔变成由小链群组成的大链群。这不光要靠链群合约，更要靠信任、同理心和解决世界上最棘手问题的初心。我最深切地希望每个人都能成为你们本应成为的领导者。（本文仅代表作者观点。）