对他人意见的恐惧，在我们的生活中几乎无处不在，而且后果可能会很严重。我们会在受到挑战的时候保护自我，放弃自己的观点。我们放弃自己的本真以换取认可。我们尝试察言观色，不是出于善意，而是为了讨好别人。一种更健康的选择是培养基于目标的身份认同。

    世界上表现最优秀的人超越了我们所知的人类潜力的极限，拓展了我们对可能性的概念。但他们在事业的阶梯上爬得越高，就越容易受到监督和舆论的影响——所以高绩效者的生活中充斥着FOPO，即“害怕别人的想法”（fear of people’s opinions，简称FOPO）。在我服务过的组织里，FOPO是一种隐性的流行病，或许是个人和集体潜力的最大限制因素。关心别人的看法，是一种非理性、非生产性且不健康的痴迷，也是人们在工作中普遍感到焦虑的一大原因。

    我会在这篇文章中探讨导致FOPO的因素、帮助员工摆脱FOPO的方法，以及目标驱动性思维在个人和团队层面都优于绩效驱动型激励的具体原因。

造成FOPO的是什么？

    害怕别人的看法，一直是人类状态的一部分。对社会认可的渴望使得我们的祖先谨慎而精明：如果别人认为你要为某次失败的狩猎负责，你在部落中的地位乃至你的生存都会受到威胁。如今，即使我们的生存不再受威胁，这种反应也会不断被触发。随着社交媒体的普及和我们对外部奖励、衡量标准和验证的过度依赖，成功的压力很大，而FOPO则变得更加严重。

    FOPO是一种预期机制，是人类为避免遭到拒绝而产生的身体、心理和生理激活状态。它还表现为高度警惕的社交准备状态，以及为了寻求认可而不停地读取环境信息。在过度重视别人的想法时，我们会高度关注潜在的拒绝信号——肢体语言、微表情、语言、沉默、行动和不行动。FOPO会让人竭尽全力试图解读他人的想法，以避免负面评价。问题不在于实际的负面评价，而是对负面评价的恐惧。虽然FOPO没有达到临床诊断的标准，但会带来严重的困扰。

    对他人意见的恐惧，在我们的生活中几乎无处不在，而且后果可能会很严重。我们会在受到挑战的时候保护自我，放弃自己的观点。我们放弃自己的本真以换取认可。我们尝试察言观色，不是出于善意，而是为了讨好别人。我们听到不好笑的笑话也会哈哈大笑。我们听到别人说了冒犯的话却咬牙忍耐。我们在倾听他人说话的同时构思自己的回应。我们追求权力和金钱，而不是目标。

    试图控制他人的意见和他人对自己的看法，是人类的天性，但在渴望获得认可的时候，我们就放弃了对自己生活的控制。正如一般认定为哲学著作《道德经》作者的道家学派创始人老子所说：在乎别人怎么想，那你就困于他人的评价。

身份认同如何影响FOPO

    身份认同是最容易催生FOPO的温床。身份是一种主观的自我意识，建立在我们的经历、信仰、价值观、记忆和文化之上。身份通常在与他人的关系或对比中产生的，提供了一个框架，让我们更好地理解自己在复杂社会中的位置。

    身份认同来自我们的很多方面——种族、社会性别、生理性别、人际关系、家庭、工作、兴趣、国籍、信仰、宗教习俗和团体归属——但无法由其中任何一个来定义。身份认同还会受到那些大类别中角色的影响。神职人员、CEO、母亲、飞行员、作家、学生、运动员、创业者。

    基于表现的身份认同，意味着我们依靠自己相对于其他人的表现来定义自己。不管我们的表现在客观上有多好，我们的身份认同都必须得到持续的外部验证支持，依赖别人的赞美和意见来驱动。南加州大学副研究教授、发展学家本·霍尔特伯格（Ben Houltberg）对追求卓越背后的动机进行了广泛的研究，他说，基于表现的身份认同的特征是三种负面表现：易受影响的自我价值、对失败迫近的恐惧，以及完美主义。对表现的极度需求会撕裂幸福感、人际关系和人自身的潜力。

    另一种更健康的选择是培养基于目标的身份认同。目标是一种源自内心的、概括性的意图，对你有内在价值，但也比你更广阔。目标具有前瞻性，可以成为我们做决策、确定优先事项和做选择的过滤机制。我们不再问自己“我受人喜欢吗”或“人们对我的工作评价高吗”，参照系变成了“我是否忠于自己的目标”。

    管理者面临的挑战是，大多数人的身份认同都是基于表现的。为了减少FOPO，管理者必须设法将员工的身份认同从基于表现转为基于目标。

培养基于目标的团队

    开始这种转变的一种方法是，培养基于目标的团队。研究表明，这样可以为个人和组织带来可观的回报。

    由商学院、管理咨询公司和行业研究人员组成的咨询公司BetterUp Labs开展的一项研究，涵盖26个行业的2285名专业人士。研究发现，比起在工作中找不到任何意义的人，那些在工作中有目标感的人生产力更高——平均每年多创造9000美元的劳动产出。在研究开始前的六个月里，他们获得加薪和升职的可能性也更高。研究还显示，参与者平均愿意牺牲一生收入的23%——每年约21100美元，直到退休——换取能给自己带来目标感的工作。

    可惜的是，大部分管理者都需要完成每周、每月和每季度的目标——这种无休止的节奏让他们几乎没有时间建立目标。事实上，对短期收益的关注往往导致管理者培养出基于绩效的团队认同感，这可能是实现基于指标的目标的最快杠杆。但这是一种目光短浅的做法，最终会让员工焦虑、倦怠、工作效率降低。当然，你不应该——而且不能——彻底放弃绩效目标，但你必须意识到基于绩效表现的认同感给员工造成的压力，以及对成果的负面影响。相比之下，基于目标的团队认同感可以缓解团队成员的压力和焦虑，会对实现近期和长期目标产生积极的影响。

    我在工作中建立了一套流程，培养基于目标的团队认同感。首先要与员工坦诚交流，说明他们是怎样的人、如何完成工作会对企业文化产生重大影响。解释基于目标的团队认同感的益处，说明你现在要评估的不只是他们的表现，还有他们在言行中体现团队目标的程度。

    接下来，与他们一起确定团队目标。目标必须真正对每个人都重要、都有影响，而且必须是未来导向的：不能是团队今天、明天乃至一年以内就可以实现的目标。这时候要发挥现代领导力。运用积极倾听的技巧——提出问题引导对方解释、总结自己听到和感受到的、保持好奇而非批判，等等——引出团队的不同观点。积极参与对话，分享自己的想法和感受。

    一开始，你可能会听到有人用指标、销售额、收入、CEO的表扬或其他基于绩效表现的外部验证来定义目标。你要引导讨论关注寻找能将大家联系在一起的关键价值。关键价值可能是确保每个人都感到安全且被倾听，也可能是团队责任或为组织其他部门提供优质服务的共同愿望。

    确立了团队目标之后，员工每次体验FOPO就会有办法去克服。他们可以停止重复反思的FOPO循环（他们会怎么看我？），代之以关注团队目标的适度回应。

    举例来说，如果你的销售团队一致同意团队目标是相互支持，那么团队衡量成功的标准就会从销售指标转为集体支持。团队成员不会再纠结“我的销售能力不如同事”，而是会想“我是否已经尽全力帮助同事实现目标”。业绩最优秀者也是如此。他们不再因为业绩下降（可能的原因很多，通常是外部因素）而低落，可以用自己帮助新员工或表现不佳的员工学习和提升的努力程度来衡量自己的成功。

    建立基于目标的团队认同感，需要管理者付诸行动，不能只靠一次谈话。你可能不想在每次团队会议上都讨论目标，但每次互动——团队季度回顾、欢乐时光、日常汇报——都应当以团队目标为基本的标准。庆祝基于目标的成就。强调超越绩效指标的成功故事。鼓励团队成员为自己的工作注入意义。

培养基于目标的员工

    团队目标是个很好的基础，但如果团队成员继续根据个人表现来定义自己，他们的身份认同就会像沙堡一样脆弱。我们在生活中任何事情上的表现都会变化。将自我意识建立在表现和随之而来的赞美之上，就会产生压力、焦虑和抑郁。

    对抗FOPO的一大防御壁垒，就是要有明确的自我意识和坚定的目标。对于拥有基于目标的身份认同的人来说，驱动他们的不是别人的赞美，而是自己正在做的事情的意义和自己能产生的影响。这两种动力截然不同，一种是可持续的，而另一种会让你精疲力尽。

    每个人的目标对于团队成功至关重要。管理者应当定期与员工单独交流。向他们提出以下问题：你做这份工作的动力是什么？是什么激励你在工作中拼尽全力？你对未来有怎样的愿景？不同于团队目标，员工的回答可能很具体，比如存钱买房或者送孩子上大学。他们的回答不应该是“我希望你觉得我很努力，这样你就会给我一大笔奖金”。尽管奖金可以用来买房或者付学费，但重点必须落在目标本身，而不是管理者对员工表现的看法。

    在谈话中，你必须确保每个人的目标与团队集体目标一致。告诉员工，你会支持他们实现自己的目标，但你也会督促他们在履行职责的过程中推动实现团队目标和公司总体绩效目标。同样，持续的交流必不可少：你不能只开一次关于目标的会，之后再也不提。每一次互动都必须体现出对目标的重视。

如果员工表现不佳

    你可能会碰到那种员工，他们表现出目标驱动型思维，但由于某种原因，实际的表现不如人意。关注绩效的管理者很可能会让这样的人离开团队，即使他们坚持团队价值观也在所不惜。关注目标的管理者不会只看指标，而是要设法确定表现欠佳的员工是否以其他有形或无形的方式为团队总体表现做出了贡献。

    我曾在2016年参加奥运会的美国女子排球队担任运动心理学家。球队总教练卡奇·基拉利（Karch Kiraly）担心康特妮·汤普森（Courtney Thompson）一米七的身高会限制球队表现。汤普森比打她这个位置的球员平均身高矮了大约7.6厘米，在这项到处都是高个子球员的运动中，几厘米的差异都会有影响。可是，作为运动员和教练两度获得金牌的基拉利知道，球队的表现不仅取决于体型和力量。

    我们把汤普森的表现和团队表现联系起来进行研究，运动科学数据显示，从统计学角度来讲，她让身边的每个人都变得更好了。她关注的从来不是个人目标，而是提升团队中每一个人的表现。她无私的打法、她让队友处于最佳获胜位置的决定，或许并不符合精英运动员的指标。但她有着基于目标的自我认同，在比赛中得以体现。她让球队在表现和目标两方面都变得更好。

    从表面上看，竞争——无论是体育圈还是商业圈——的目的是获胜。然而那些长期以来一直能获胜的个人或组织，驱动力通常都不只是领奖台或股价。

    作为管理者，你有责任始终讲述并展现团队的目标。提醒你的员工，驱动他们的不是他人的评价，而是自己正在做的事情的意义，以及在能力所及范围内做成事情的潜力。