增长是所有企业的永恒之痛。在当下动荡不安、黑天鹅事件频出的商业环境下，增长更是变得难上加难。

    数据显示，在过去五年里，大约60%的大型上市公司经历了增长失速（收入或股东回报突然增速放缓），或增长停滞。而另一项研究表明：一旦大公司在销售和利润表现上的衰退趋势达到10年，未来扭转趋势的可能性仅为20%。

如何能够打破魔咒、实现可持续增长？

    长江商学院廖建文教授曾任京东集团首任首席战略官，推进过京东的一体化开放和从战略 1.0 向战略 2.0 的战略转型升级。他近日撰文指出，企业可持续增长的关键在于打造组织的战略驱动力——在中长期战略布局的牵引下，持续、有节奏地进行战略迭代，并通过战略引领组织与运营，形成完整的体系来推动组织持续增长。今天全文分享，相信你能从中得到启发。

    本文发布于《哈佛商业评论》中文版2023年5月刊，原标题为：《战略驱动力，破解增长之道的密码》。

廖建文

长江商学院战略创新与创业管理实践教授

创新研究中心学术主任

京东集团原首席战略官

企业可持续增长难在哪里

    人们耳熟能详的品牌和公司大多都经历过腾空一跃、爆发式增长的阶段。如果能抓住时代所赋予的红利性机会，公司在短短两三年内就增长十倍，也没有什么可奇怪的。但是一旦把时间拉长，增长中的企业就会遇到一系列的瓶颈。

    以下这些情况都会挑战企业增长的可持续性。

环境与周期：

    环境和周期问题是横亘在企业“可持续增长”面前的第一座大山。这里的周期包括产品生命周期、经济周期和商业周期。

    很多年轻的明星企业一开始发展得顺风顺水，但是很快业务就碰到了天花板，这其实是产品的生命周期走到了尽头。

    这两年频频出现的“网红产品”就是典型的例子：一旦新鲜劲儿过了，就会快速退潮，随着商业节奏的加快，各种产品的生命周期会越来越短，产品老化会来得更加猛烈。

    经济周期带来的冲击会在更广泛的范围内影响企业的增长：在经济衰退、金融危机期间，尤其考验企业的韧性。其中，弱势企业受到的冲击更大，其利润变化幅度是领先企业的3-5倍。如果再把时间拉长，还会遇到商业周期的更迭。

    有研究表明：从1998年到2008年的这十年间，全球仅有十分之一的企业获得了超过5.5%的收益增长，并收回了成本。

    当面临数字化带来的商业范式变化时，很多百年老店都很难“戴着镣铐跳舞”，巨大的惯性使得像诺基亚这样的耀眼企业成为明日黄花。

    产品生命周期、经济周期、商业周期交织在一起，使得企业时不时地总会遇到坎儿——短则几年，长则几十年，挑战既有的增长模式，如果迈不过去，就会陷入增长停滞甚至倒退的泥潭。

    路径与资源：“可持续增长”不仅仅是一个愿景，还要在落地的过程中有章法、有路径地推进。有的公司只有方向没有路径，有的公司分不清阶段性的主要矛盾，有的公司在资源投入上相互牵扯……这都难免使得增长受阻。

    例如：连锁餐饮的增长遵循“立足期—跨越期—蜕变期”的阶段特征，在不同阶段要解决的问题和资源投入的重点并不相同。

像黄太吉、雕爷牛楠、西少爷等都是在“立足期”成功推出了流量产品、打开了市场，但是没能及时建立起供应链能力、加盟管理体系等这些在“跨越期”的关键能力，失去了增长的动能。

大企业在转型和寻找第二条增长曲线的过程中也对资源的分配和节奏控制有很高的要求。如果企业不能在对的时间，将资源投入到对的方向上，并实现相应的里程碑目标，不仅仅会拖累增长，甚至还可能挖上一个大坑。

    承诺与执行：可持续增长的另一个难题是在公司层面的承诺和执行不到位，这在大企业中尤其常见。企业家常常会抱怨：方向明明定清楚了，但是团队的认知不到位，立场不相同，最后各说各话，增长根本落不了地。更有甚者，说一套做一套，公司对于增长的进展没有有效的监控和评估，处于“失控”的状态。

    在大企业中，层级数量多，协作部门杂，就产生了大量扭曲增长方向、稀释增长动力的“缝隙”。

    不论是IBM转型IT服务的“大象起舞”，还是微软开创“云为先、移动为先”的刷新增长之路，最终都是在体系、管理、文化上下足功夫，可见团队承诺和执行的重要性。一旦团队不能力出一孔、利出一孔，所有的增长都是纸上谈兵。

    企业的可持续增长之路就像是跨栏运动，每跨出两三步就会遇到各种障碍——可能来源于外部的环境与周期，也可能来源于内部的路径与资源、承诺与执行，任何一个环节处理得不好，都可能让企业遭遇增长失速。所谓“比三年实现十倍增长更难的，是十年获得三倍增长”，其中的挑战可见一斑。

可持续增长三要素

    既然看到了可持续增长的障碍，那么“对症下药”地移除这些绊脚石，就是破解增长之道的密码。

    其实商业界并不缺乏基业长青的公司，它们都有一个共同点——经历过瓶颈甚至低谷，在增长挑战面前极具韧性，从多个维度构建了可持续增长的模式。这几个维度就是战略的眼界、手艺与手法。

1.战略的眼界：

    战略的眼界解决的是环境与周期的问题。短期的增长可以依靠对机会的把握和敢想敢拼的冲劲，而要穿越周期、行稳致远，公司必须有一套清晰简洁又不失想象力的战略逻辑。

    我们常常会说一个企业家“高瞻远瞩”，其实就是指他的战略眼界具有长度（前瞻思维）、高度（求异思维）和宽度（生态思维），始终以价值为导向。

    眼界代表的是公司战略设计的顶层逻辑，回答的是“我是谁”“我从哪里来”“我要到哪里去”以及“如何到达要去的地方”这一系列问题。

    这套顶层设计逻辑背后体现的是企业对外部趋势和自我定位的认知。能够获得持续增长的公司，首先都具备了不凡的眼界——站得高、望得远、看得宽。

    战略的长度，在于其能否具有前瞻性。很多时候，我们会用过去的经验外推未来的轨迹。但是，拿着旧地图是寻找不到新大陆的。有长度的战略基于对未来中长期的判断——识别那些结构性、非连续性的变化，同时抓住那些不变的——从而能够带领公司穿越周期。

    例如：早年安迪·格鲁夫基于摩尔定律，判断其能够改变电脑产业一体化整合的格局，转而变成由几个水平面行业（芯片、硬件、操作系统、应用等）的组合，因而将英特尔完全聚焦于在微处理器市场上取得领导地位。这样的远见使得英特尔及时转型，才成就了之后的巅峰。

    京东在制定战略时，首先研判出零售的终极：场景无限、货物无边、人企无间，但是成本、效率、体验的本质不变，由此确定了其不能仅仅守住单个场景，而要成为数智化基础设施的总体方向。

    有长度的战略，是“站在未来看现在”，通过设想和洞悉战略的终极，来倒推今天应该做什么，从而避免战略的短视。战略的高度，在于其是否具有差异性。

    公司往往倾向于“竞争趋优”，也就是在公认的竞争要素上不断强化，彼此展开激烈的竞争。然而，战略的精妙更在于“竞争求异”——通过差异化定义自身的价值曲线，勇敢地选择少有人走的路。

    例如：华为在20世纪90年代，当大多数公司选择以市场换技术的路线时，早早地确立了“技工贸”、技术驱动的竞争逻辑，走出了一条不一样的道路。

    今天我们耳熟能详的战略理论，无论是“蓝海战略”还是“颠覆式创新”，都是在总结“竞争求异”的思路方法。战略的高度并不是在每个维度上高于对手，而是在各个维度上画出高低不同的独特曲线，甚至是重新定义竞争的维度。真正的“高”，在于脱离红海，实现非对称的竞争。

   战略的宽度，在于其能否具有延展性。所有的极限都是认知的局限，而最大的局限常常在于用行业、产品、能力来限制业务拓展的方向。

    近年来随着互联网、大数据、AI等技术的广泛应用，产品、行业之间的可能连接性大大增加，企业也有了更多通过跨界连接实现增长的机会。

    例如贝壳是链家房产中介的线上平台，但是它跳出了中介这一传统领域，围绕居住需求和平台大数据资源，开展了家装家居、金融服务等一站式服务，通过连接提供一系列解决方案，重新定义了贝壳是谁。

    战略的宽度实际上是一种生态思维，能通过跨界、连接来拓展战略的想象空间。格局决定布局，布局决定结局，“眼界”是一个企业的战略格局，是整个战略系统的启动器。战略的格局可以用长度、宽度、高度来衡量。

    如果一家公司的战略顶层逻辑对这三个方面的问题都有充分的认知和独到的见解，那么就为公司的可持续增长奠定了坚实的基础：

    长度——行业变迁的根本驱动力是什么？行业的终局会发生什么变化？哪些又是不变的行业本质？

    高度——行业的核心竞争要素有哪些？这些竞争要素的重要性会如何改变？可能会出现哪些新的竞争要素，重新定义竞争的规则？

    宽度——未来行业的边界是否会变得模糊？行业的价值链会如何演变成为价值网？可能和什么其他行业融合、创造什么新的价值？

2.战略的手艺：

    战略的手艺解决的是路径与资源的问题。我们经常会看到同行业的几家公司对于中长期方向的判断和战略蓝图的设想是一致的，但是落到具体的问题上——公司业务的组合、资源的布局、战略演进的进程，就大相径庭了，这就是手艺上的差异。

    高超的手艺能够动态地平衡多方面的矛盾：长期与短期、确定与可能、进攻与防守、开放与封闭、竞争与合作……并匹配相应的组织、机制和人才体系进行支撑。

    纵观很多有宏图大志的企业，都是没有处理好资源、能力、节奏方面的问题，要么过于激进、要么坐失良机，最终关键环节上出了问题，而满盘皆输。

    手艺代表的是战略布局的动态实现，回答的是“我要在什么时候、以多少资源投入、实现哪些方向的突破、达到什么效果”，以及当出现不同情境时，以上一系列决策如何动态调整的问题。

    这些战略布局的决策体系体现了企业对业务、能力、竞争态势等一系列要素的精准把握和设计。手艺高超的公司能够把握住天时（节奏合理）、地利（路径清晰）、人和（配套保障），使得公司能够步步为营地实现战略宏图。

    天时，是战略的进程要有相对合理的节奏。万物皆有时，企业的增长如果能够踩准节奏，自然就能事半功倍。

    乔布斯在回归苹果公司后通过一系列动作将业务从破产边缘拉回，但仍然没有在与Windows-Intel的竞争中占得优势。当他被问到接下来有什么长远计划和战略时，乔布斯说：“我在等待下一个大机遇”。之后，苹果等到了移动互联网时代，创造了第二次辉煌。

    在顺境时奋力搏击、在逆境时蛰伏蓄势，是基于对环境的判断，去把控战略节奏。除了外部环境，行业生命周期、企业发展阶段也是影响战略节奏的关键因素。

    战略蓝图的实现往往取决于一两个关键业务/产品能否取得成功，“看准时机，而尽全力”就显得尤为重要。

    地利，是战略的推进要有清晰明确的路径。有了战略的“设计图”后，还要有“施工图”，指出切入点在哪里、先到哪里、后到哪里、如何到达等，否则很容易四面出击、蜻蜓点水，在打法上也毫无章法。

    京东在看到“无界零售”行业的终极后，一度陷入看到什么机会都想跳进去的“失控”状态：在2018年左右一系列创新项目纷纷上马，消耗了公司大量资源，对核心业务的关注却在下降，将京东推向了业务滑坡、活跃用户数量下滑的边缘。

    之后，京东零售业务制定了更加切实可行的路线图，明晰了2019年的节奏，在稳住核心用户、亏损业务止血的基础上，建设供应链中台能力，突破新场景。一旦路径和节奏明确后，全公司的资源就更加聚焦，很快就重回增长轨道。
 
    人和，是战略的实现要有配套保障的机制，包括：资金与资源、组织与人才、数据与系统等。

    战略的想象力与实际资源的约束是一对矛盾体。人们常说：理想很丰满，现实很骨感。当配套保障不能有效支撑战略推进时，就需要进行抉择和取舍。最终，能够在现实条件下落地的战略才能促成有效增长。

    华为强调“针尖战略”，通过资源的绝对聚焦，确保在局部竞争领域有压倒性的优势，取得绝对胜利，这体现了战略背后强有力的配套保障。

    企业欲把握天时、地利、人和，应该要求管理层不仅仅要看到“星辰大海”，还要清楚自己的位置、留意脚下的路、观察同伴和竞争对手的动作、动态地调整路线和分配体能。

    评判一家公司战略布局的“手艺”是否高超，通过回答这三个方面的问题可以窥见一斑：

    天时——环境、行业和企业自身发展阶段的现状是什么？当前公司发展的节奏是怎样的？业务发展的重点是否抓住了当下的主要矛盾？

    地利——取得战略性进展的切入点和突破口在哪里？阶段性的战略里程碑是否清晰？如何扬长避短达成阶段性里程碑？

    人和——资源（人、财、物等）的分配是否匹配了战略重心？组织的设计是否有利于战略业务发展的需要？

3.战略的手法：

    战略的手法解决的是承诺与执行的问题。既然是追求可持续的增长，就不能单靠一个人的想法和力量，需要建立在各部门和各层级一致的认知、共同的语言和连贯的行动之上。

    这就像一台由众多零部件组成的机器，如果零件和零件之间互相没有咬合在一起，甚至因为生锈而板结在一起，那么设计得再精妙的程序也不能发挥作用。公司战略的承接必须做到上下连接、左右协同，把一个人的想法变成集体的行动。

    手法代表的是战略意图的组织渗透，回答的是“公司上下如何上下统一、左右协调、内外联动地实现战略”“战略如何从一个人的看见变成一群人的行为”这些问题。每个公司的战略手法都有各自的特色，但核心要解决的问题是一致的：统一语言，衔接流程，建立反馈。

    战略的语言，是拉齐组织各级认知的工具。语言决定了人类的思维方式，在组织中，战略语言是否统一也体现了不同人对战略的理解是否一致。

    如果在开会时大家谈的战略都是“你说你的，我说我的”，不在同一个频道上，或者盲人摸象，都站在自己的角度谈战略，那么战略就变成了一个幌子——理解都不到位，就更别提执行和落地了。

    语言的统一，实际上就需要采用统一的方法论和工具，使得战略的重要维度有清晰的定义。由于组织的上上下下都采用同样的工具，就避免了谈论战略问题时“鸡同鸭讲”的尴尬局面，也才有可能在“同频共振”下产生真正的思想碰撞。

    战略的流程，是转换关键战略动作的程序。认知统一了之后，就需要在行动上协调一致。每个部门和个人在战略上承担的角色并不相同，并且需要相互呼应和联动，这里就需要将战略意图层层转化。

    战略的流程涵盖战略规划、解码、落地、复盘等环节。其中，战略规划是基于对内外部现状与趋势的洞察，明确战略方向。战略解码在这一基础上做进一步的“翻译”工作，对于实现的路径、条件、阶段等进行细化，并且责任到人。战略落地保障相应资源的分配，以及通过定期跟踪，检视战略实施的方向是否大致正确。战略复盘则是对进展和问题进行呈现和反思，并反过来影响新一轮的战略规划。这些步骤的完整实施能够保证战略内化为公司的肌肉记忆，成为连贯的整体。

    战略的反馈，是传递最新战略进展的系统。再完善的战略设计和流程在实践中也是自上而下、机械式的，需要根据实际情况做动态、弹性的校准，而这就离不开一套战略反馈的机制——对关键战略信息进行收集、沟通与反馈。清晰、及时、有效的反馈系统是连接计划与现实的关键桥梁。

    战略信息的在线化、实时化在今天VUCA的时代尤其重要：实时的战略呈现极大地降低了沟通成本，同时，战略信息的在线化又可以同公司的预算、绩效、人才盘点系统等连接起来，这在大企业中的重要性尤其突出。

    语言、流程、反馈，构成了战略运营体系的三大核心要素。通过这些要素的组合应用，我们能够感受到一家企业“战略驱动”的节奏和脉搏。

    通过评估这三个方面的问题，可以判断一家公司的战略“手法”是否到位：

    语言——公司上下是否有同一套沟通战略的语言？公司上下对战略工具的使用是否有效？

    流程——公司的战略意图和目标是否合理地层层分解到各级部门，并有明确的负责人进行落地？公司是否能动态地评估战略进展并及时纠偏和校准？战略结果的评估是否能有效反馈到规划环节进行迭代更新？

    反馈——战略相关的信息在公司内部的传递是否及时、准确、相关？

战略驱动力：解决战略“病症”

    在企业可持续增长之路上，眼界、手艺、手法缺一不可。打个比方，眼界、手艺、手法分别对应了一家公司的眼睛和左右手。战略驱动的公司既要具备广阔的视野，又要拥有灵巧、有力的双手将愿景付诸实践。

    在这里，眼界更多连接着认知，是战略的计划与企图。手艺和手法则更多在操作层面上，对应战略的贯彻与实现。战略的实现绝不是线性和机械化的，在行进过程中常常会有百转千回，这就需要“左右手”持续地进行掌控和调节。

    其中，“手艺”更接近于艺术，调整投入的轻重、节奏的急缓、资源的多寡。“手法”更接近于科学，施加系统化的战略管理体系和一整套流程，让各个战略要素和环节严丝合缝地衔接在一起。两只手一软一硬，一柔一刚。

    而真正具有战略驱动力的公司，一定是“手眼协调”的——用“眼界”来牵引“手艺”和“手法”的运用，而手感上的反馈又会反过来影响和改变“眼界”——这样，便形成了一个自我更新的战略系统。

    我们用下面的公式来表达眼界、手艺、手法的作用关系：

战略驱动力 = 眼界 × 手艺 × 手法

    战略驱动力是“眼界”“手艺”和“手法”的乘积，代表每一个要素对“战略驱动”的影响都是举足轻重、缺一不可的。

    一方面，每一个要素都是一个放大器。另一方面，任何一个环节的缺失，也都会使得组织丧失全部的战略驱动力——毕竟，零乘以任何数都是零。（见图“战略驱动力”）

    在“眼界”“手艺”“手法”这三个维度上，缺失任何一个角，都会大大削弱企业的战略驱动力，造成典型的战略“病症”。

眼高手低：

    第一种常见的战略病症是“眼高手低”——只具有眼界，但是手艺、手法都相对欠缺。这类企业对未来的愿景有宏伟的构想——这些构想往往也具备相当的高度和前瞻性，但是缺乏相应的路径和资源匹配，因此通常战略就停留在了PPT层面，成为了空中楼阁。

    比如很多公司都热衷于聘请顶级的战略咨询公司来为它们制定战略。这些战略通常都视野开阔、大开大阖，为企业指出广阔的增长方向和空间，描绘了宏伟的增长前景。

    但是咨询公司无法实现的是：在实践层面进行细致的分解和动态的路径规划（手艺），更难以持续驱动组织统一战略语言，形成向心力（手法），因此战略很难落地，很多战略报告最后都束之高阁了。
 
    还有一种情况是：如果公司下决心将其宏伟的战略愿景付诸实践，但是手艺、手法确实跟不上的话，就非常容易出现资源投入分散、业务缺乏重点、推进节奏混乱等一系列问题，严重时还会将企业拖入泥潭。

    比如曾经的乐视希望构建苹果那样的“平台+内容+终端+应用”生态系统，这本身没有问题，但是先从哪里突破？资源如何合理聚焦？业务路线图如何逐步实现？如何保障资源……这一系列重要的问题如果不得章法，就很容易投入过度分散，甚至出现资金链问题。再高远的战略也会成为一纸空谈。

埋头拉车：

    第二种常见的战略病症是“埋头拉车”——手艺精湛，但是眼界、手法都是相对的短板。

    这类企业擅长战术制订和资源部署，但是只顾着埋头拉车，不抬头看路，因此战略往往很平庸。我们常听到的一句话“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”，就是对这类企业的忠告。

    现实中常见的例子是：“埋头拉车”的企业采用行业惯例，在被普遍理解的竞争维度上组织资源、开展业务活动，因此不得不陷入红海的竞争之中，只能获得行业平均的利润率。

    在更糟糕的情况下，“埋头拉车”的企业可能还会看不清路而翻车，虽然战胜了对手，却输给了时代。

官僚机器：

    第三种常见的战略病症是“官僚机器”——手法到位，但是在眼界和手艺上都有所不足。这类企业设置了非常完善的战略和业务流程、系统，建立了一系列规章制度，但是却没有形成一贯的战略逻辑，自然也无法调动各级组织同心共力。

    在现实中“官僚机器”型的企业并不少见。它们通常热衷于学习和应用正规、系统化的流程制度，每年从战略，到年度经营计划，到预算，到绩效激励，流程一应俱全，各种与战略、业务规划、组织协同等相关的会议也源源不断，但是因为缺乏了战略的灵魂，看上去各个部门都在正常运转，但是各自为战，持续空转，并没有创造真正的战略价值。

    我们把这类病症称为“官僚机器”，一是因为企业内往往官僚主义盛行，增加沟通成本；二是因为企业缺乏真正的战略逻辑，没有灵魂。

    眼高手低、埋头拉车、官僚机器这三种“病症”，各有各的问题，都是公司通往增长之路的绊脚石。这说明：眼界、手艺、手法这三者缺一不可，必须将它们结合起来，才能共同驱动公司实现可持续的增长。

    人们对于“战略”通常会有两种误解。第一种是抱有一种神秘主义和浪漫主义的情怀，认为伟大的战略都是天才的“灵光一现”，可遇不可求。第二种则认为战略无用，只不过是对已经发生事情的总结和概括，更重要的是执行。

    其实，这两种误解都只看到了战略驱动力的一个部分——前者看到的是战略的眼界，后者看到的是战略的手艺和手法。

    我们想强调的是：可持续增长依靠的是一整套战略的体系，不是片面、单个的，而是一系列要素的组合，是眼界、手艺、手法的全方位提升。

    如果说，“战略”很多时候被当成一个名词，代表了由专人制定的、写在纸上的一整套计划，用来告诉企业未来要做什么、怎么做的话，那么“战略驱动力”则是一个动宾结构。比那一纸计划（无论其多么正确）更重要的是驱动公司上下看到同一幅图景、统一行动、寻找解决方案的力量。这也就是眼界、手艺、手法相互强化、不断迭代的过程。

    其实很多公司缺乏的不是作为名词的战略，而是作为动宾结构的战略驱动力——驱动整个组织向着共同的战略蓝图，持续落地、力出一孔、动态实现的力量。

    当战略被视为名词时，我们会带着旁观者的心态来“审视”它，一旦这样的战略对未来的判断有误，或者在执行过程中受到环境变化的干扰，就显得一无是处。

    而当我们应用“战略驱动力”的动宾结构时，会将自己视作这个动态过程的参与者，将眼界、手艺、手法的进化视为持续优化、相互强化的对象，这一视角显然更具有建设性，带来的是驱动所有人朝着同一个愿景、向同一个方向努力、即使遇到困难也凝聚在一起的力量。

    真正具备战略驱动力的企业寥寥无几。也正是因为如此，战略驱动力成为十分稀缺的竞争力，决定了一家企业能够走得多远、能否获得源源不断的增长动力。