数字化转型已经成为企业家和管理者的共识，而组织如何跟上数字化的步伐，在巨变环境中找到生存的答案，仍是摆在企业面前的难题。

    5月26日，由机械工业出版社、知室、零一数科联合主办的《组织的数字化转型峰会》上，知名管理学者陈春花、青年学者徐瑾、TCL数转部部长李福涛、华住集团副总裁王晨、广联达科副总裁郭建锋、欧普照明副总裁马志伟精彩互动，学者的前沿洞见与一线管理者的实践体悟，为读者拨云见日。

主持人徐瑾 ：陈老师一直强调知识需要实践，有些知识来自书本的学习，有些知识不可言传，需要我们躬身入局。今天的四位嘉宾都是来自一线的数字化转型的管理者，有很多实践经验。比如很多人对TCL的印象还停留在家电行业，其实早在10多年前，TCL已经开始布局半导体显示、新能源光伏以及半导体材料了，现在看来TCL的转型很有先见之明。其实企业的数字化转型，有时并不是我们主动选择，也可能是被外在所触动，所以，我想请李总分享下，TCL为什么提前布局数字化转型？

李福涛：谢谢主持人。TCL数字化转型也是从“不得不转”逐渐演变到“主动要转”的一个过程。过去多年，TCL的数字化投入比较保守，随着疫情、全球政治、经济及国际环境等不确定的因素越来越多，TCL就从被动变成了主动转型。TCL数字化转型是从业务变革开始入手的。数字化其实是业务与IT的结合，主要还是业务的事情，它不是一个单纯的IT项目或IT产品实施工作。

    2020年开始，TCL就逐步在集团内部各个产业大力推动数字化变革，从研发、营销、生产制造、供应链、财务、HR，各个领域都发起了变革项目。从业务模式、流程和组织的重组，到最后流程和系统的固化、优化迭代，整个端到端的一系列的变革几乎覆盖了公司所有的领域。TCL的数字化团队从过去的200多人，逐渐发展到了2000多人的规模。所以，TCL投入了很大的精力和资源在做数字化转型，真正把数字化做到了企业核心战略。

    从2009年开始，TCL也在布局半导体显示，经过十多年的发展，TCL华星今天已成为半导体显示行业龙头之一；2017年，TCL又开启了新一轮变革转型，TCL进入了新能源光伏和半导体材料业务，成立了TCL中环。经过多年的布局和发展，TCL集团从消费电子逐步拓展演进到高端化、智能化、自动化的半导体显示面板与半导体材料等高端制造行业。

   以人为本，让员工有尊严的工作和生活是TCL的使命，所以TCL在智能制造上也投入了大量的精力和成本，并付诸实践。现在TCL中环工厂的工人从过去1人管4台设备，逐步提升到20台、80台、120台直到300台以上，打造工业4.0核心能力，建设“黑灯工厂”来构筑更高的竞争壁垒，助力TCL在产业领先，构建核心竞争力。

主持人徐瑾：数字化转型有时候是激流勇进，有时候是壮士断腕。刚刚经历三年疫情，做企业的朋友能活下来，都很不容易。也有企业，在疫情中是逆势扩张，比如华住集团。从全球范围来看，华住的财务估值已经是全球前三了，从单个房间的出租收入来说，已经恢复到了2019年的9成，我想请华住集团副总裁王晨先生来分享下，数字化在华住起到的作用。

王晨：华住集团从创办的时候开始，就以品牌为核心，以科技和流量作为两翼，形成了一个新的商业模式，所以华住是围绕着客户的价值创造在做整个产业的运营。

    疫情期间，我们一方面靠着强大的供应链来支持防疫酒店，保护客户保护员工；另一方面坚持经营，因为华住推出的是无接触服务。客户在线预定、在线支付、在线选房，机器人送货，客户保证安全，这更加催生了数字化的进程，得到了政府和广大住户的肯定。

    三年的疫情，华住完成了整个组织升级，由原来的事业部制变成了多品牌属地化的管理模式。

    因为我们正在经历组织的数字化升级，所以对花老师《组织的数字化转型》书中的内容特别感同身受。再回过来看华住的数字化转型，当我们激活一线的时候，一线实际上也倒过来推动中台能力的提升。升级前是底层的系统支持和保障，激活一线后，催生了整个组织中台、业务中台、品牌中台的能力提升。

主持人徐瑾：很多人了解欧普照明是因为灯具，其实欧普照明在B端也有很多业务，比如上海的卢浦大桥，长三角地区很多路灯，都是欧普照明的杰作。马总之前提到，欧普照明的B端转型也与数字化转型有关，所以请马总分享下欧普数字化转型的初心和过程。

马志伟：欧普照明还在数字化转型过程中。首先，我们的老板非常重视，一直跟着花老师学习。我们也走进华为，请华为帮我们做了数字化的顶层设计。作为老板重要的助手，我遇到的问题常常是，老板想要用数字来做决策和管理，但是我不知道怎么实现。

    我们现在有70多个系统，这些业务架构、技术架构怎么打通，是我们在做数字化顶层设计中要考虑的。过去，我们的数字化是结果的数字化，现在我们要做的是业务行为的数字化，过程的数字化，记录过程中哪些行为是有价值的，让管理更加标准化、流程化。

    很多企业在数字化过程中，遇到的难题是打通几十个系统，在一个工作平面中展示出来，最终帮助决策。我们的做法，是先换脑袋，换思想，换新人。老板不仅需要有大力做投资的决心，更要把行为统一在一个方向和目标上。

    刚才提到2B的业务，这一块我们主要用产品的数字化来做增长。LED产品原来是单点的，物联网技术后，我们产品可以做到单灯单控，根据人来实时控制。

    在节能这一块，我们已经形成全中国最大的单点，在线150万个网点，实时监测每个灯的状态，为节能减排作出重要的贡献。

    在家用灯具上，我们也是用智能健康来推动整体的解决方案，用软件定义灯光，帮助家庭更好睡眠，防止抑郁。我们研发的SDL技术定义了6种阳光，数字化其实引领者我们把顾客为中心的价值放大。

主持人徐瑾：李总说，数字化是基于战略的选择，王总讲数字化来自一线的倒逼，马总说数字化来自产品提升的自然结果。第四位嘉宾与前三位有点不同，广联达就是做数字化平台的，能不能请郭总讲一讲，数字化到底给客户带来了什么？如何说服客户用广联达的平台？

郭建锋：广联达是一家做垂直领域数字化的企业。我们1998年成立，最开始做造价单岗位的数字化，到现在围绕着项目全生命周期的数字化。这个过程中，我们始终关注在建筑产业如何数字化的命题上。

    建筑行业本身是一个非常古老的行业，人类92%的时间都在建筑里。从产业发展的角度看，建筑行业面临着很多的挑战。我们都期待有一个更好的居住品质，但是建筑是遗憾的艺术，美好居住环境的期望跟建筑产品本身还有差距。

    过去20年，建筑行业的人均生产效率几乎没有提升，而从碳排放的角度看，建筑相关的碳排放占了整个社会碳排放的40%以上。建筑行业的数字化水平排在全行业倒数第二，本质上是因为整个建筑行业还没有完成工业化的过程。现在建筑行业面临工业化和数字化如何融合发展的挑战。

    广联达要推动整个建筑产业往数字化的方向转型升级，是从理念意识、方法论、工具三个层面，整体往前推动。

    在理念意识上，我们提出一个理念叫“数字建筑”，指向整个建筑产业数字化转型。为了让整个行业能够认可这个概念，我们和很多的高校，像清华、同济、华中科技大学等等，成立数字建筑相关的联合研究中心，发布数字建筑白皮书，举办数字建筑峰会等方式来不断传递这些理念，让大家对数字建筑有一个共同的认知，形成合力，推动整个产业往同一个方向前进。

    在方法论层面，我们把建筑产业数字化转型的方法总结为“三全”、“三化”、“三新”，这背后其实是先解构再重构。我们把一个很复杂很离散的行业，按照“全过程、全要素、全参与方”这三个维度，把整个建筑产业先解构成单要素，最后再针对每个单要素，按照“数字化、在线化、智能化”的逻辑先去做单要素的数字化转型。最后，再基于新的场景，对这些数字化改造后的要素进行重新的组合，形成“新设计、新建造、新运维”的新模式。

    在这个过程中，我们也在持续沉淀数字建筑平台的能力，一方面我们把自身核心的业务搭建在数字建筑平台之上，另一方面，我们还通过这个平台为整个行业不同的生态伙伴去赋能，使得大家能够遵循同样的理念，在同一个平台上，去做不同场景的数字化转型。

    工具层面，我们遵循的是点、线、面、体这样的一个逻辑。我们从最开始的单岗位单要素的数字化，做到每一个项目的数字化，再到围绕项目的不同企业的数字化，最后推广到整个行业的数字化，广联达按照“自下而上、点线面体”这样的逻辑去推。

主持人徐瑾：这四位嘉宾都是不同行业的数字化转型优秀者，但他们也都带着问题来，不知道陈老师对四位嘉宾的发言和企业运营，有什么点评？

陈春花教授：

    第一，我们必须真正懂得核心业务的运行规律和本质要求，并通过数字技术转化出来。无论是灯怎样去展示新价值，传统建筑行业怎样回归核算和垂直平台的效率，酒店业如何真正为顾客提供好的居住体验，还是传统的消费类电子，通过数字理解产品本身的价值，核心业务的价值逻辑要通过数字技术转换出来。

    第二，四位嘉宾所在企业，其实都在用数字探索和创造所在领域的新价值。广联达To B多一些，另外无论是华住、TCL还是欧普照明，都在环境中融入它们所提供的产品，用数字化极好地创造了顾客体验的部分。

    第三，四家企业都尝试在内部数字化转型中，推动前端业务数字化的成长。比如改变整个团队的认知，讨论一把手工程，愿意为数字化做很大的投入。更重要地是，用数字化的过程和数字化的行为，提升内部

    这是四个企业给我的启发。当然，它们在数字化转型中也遇到相同的问题，我试着简单回答一下：

    首先，数字化转型中，组织如何提升人的能力，与数字化的要求和技术做融合？这里有两件重要的工作要做。第一，在内部做总结，向内部优秀学习，员工会学习很快。所以我一直要求把内部的优秀案例总结出来，用这样的能力模型帮助内部的数字化能力提升起来。

    第二，把所有的问题放到工作现场去找答案。很多问题，如果脱离了现场去找答案，往往是找不到答案的。到现场去找解决方案，对管理者是一个很高的要求，管理者只有跟大家一起在现场，理解现场并找到解决方案，内部的能力才会提升起来。

主持人徐瑾：谢谢陈老师分享的干货。陈老师一直强调，数字化必须创造价值，管理者要走到现场。这两点让我想到了华住，业界一直有个说法，在华住做店长比较轻松。华住旗下的酒店，30秒就可以入住，另一方面，华住的收益管理系统，管理者会很轻松做决策。能否请王总分享下，你们做了什么让一线的工作变得轻松？

王晨：数字化降低了工作的难度，同时，因为它是一整套体系架构，缩小了管理能力方差，迅速提升整个管理效率。比如收益系统，通过数模的建立，加上一线的经验，自动生成了决策，缩短决策链。比如我们的报表，会给到管理者一些运营的建议，减轻门店的管理者工作压力和难度，让他有更多的

主持人徐瑾：我对王总的分享蛮有触动，数字化要上面重视，下面的员工愿意转，中间管理层如何协调也很重要。在组织内部，数字化转型涉及不同的部门，想请李总跟我们分享您在TCL数转部，如何推进数字化的经验。

李福涛：数字化已成为加速社会经济发展的最主要力量，我们绝大多数企业都已经认识到对于数字化转型，“要不要转”已经不再是个问题，而“怎么样转型”才是大家所关心的问题。数字化转型确实很艰难，在此TCL在转型过程中总结了几个观点体会，希望对大家有所启发。

    一是技术多，业务少。很多企业可能都有类似的经历，简单理解数字化，认为数字化转型就是数字化或者IT一个部门的职责，其实不是这样。数字化转型已经不是单纯的IT项目，数字化转型一定要业务主导，业务想明白了要做什么，做完后实现什么目标，数字化转型才能成功，才能实现转型带来的价值；数字化部门更多是从工具、技术、方法论，帮助产品从开发、实施、交付，到最后的运维做好支撑，所以，数字化转型部门的定位是固化企业变革和转型的成果。

    过去业务部门提需求，让数字化部门落地交付，这样的模式并不是真正的数字化，更多是一种IT信息化行为，或者是把线下工作转成线上。如果企业有数字化转型的部门，我个人建议这个部门除了做传统IT的工作，需要懂一线业务、运营的人加入，做好企业的流程变革，数据架构，形成业务、IT、架构混编的铁三角团队模式，这样能更好的推动并落实公司的数字化转型目标。

    二是数字化转型是一个长期的过程，而且成本很大。很多公司会疑惑，是以投资的方式看数字化转型还是以成本的方式看？如何体系化地进行变革？企业数字化转型作为一个复杂的管理变革工程，离不开制度化的高效变革管理体系支撑，变革是涉及所有利益干系人的责权利的重大改变。任何转型变革都会给组织、干部、员工带来不适应性和不确定性，从而导致工作效率下降，变革管理的核心就是要把这种负面影响降到最低，尽可能减少转型变革的阻力，提高变革的准备度、接受度，促进变革的全面成功。可见变革最大的挑战来自人，关键是要改变人的观念、意识和行为。

    企业数字化转型，短期也要有一些价值落地，让业务部门和整个公司能感受到。过程中可以急用先行，先易后难，及时呈现价值以鼓舞士气，积跬步再致千里，没有短期的成效，大规模的变革和数字化转型很难取得成功，借助短期成效，乐观情绪得以增长，充分激发组织活力，对变革和数字化转型的信念也会愈发坚定。

    所以，企业的数字化转型，既要坚持长期主义，也要边建设边迭代优化，否则每年数字化转型部门巨大的开支，公司又看不到效果，对于后面的工作展开是非常不利的。

主持人徐瑾：数字化转型在公司内部被看到是很重要的，对吧？我想请问下郭总，广联达的数字化转型是怎么做的？

郭建锋：组织数字化转型确实是一把手工程，广联达的组织数字化由董事长亲自牵头，每年都会成立专项持续推进。在落地过程中，同样分成三个层面。

      第一是文化层面。公司将近1万人，如何形成共识，我们确实会面临同频共振的挑战。我们的解决方式是推进全员的数字化共学共创。所谓共学是全员共读一本书，比如有一年读《贝佐斯的数字帝国》。共创是在学习的同时，公司会海选出身边优秀的数字化创新场景，给予资源，支撑把创新落地。通过共学共创营造数字化创新的文化氛围。

      第二是方法论层面。内部的运营体系怎么去做数字化，这块我们打造了基于客户成功的价值指标体系。通过构建这样的指标体系，牵引公司业务全价值链（研营销服）与客户成功对齐。

      第三是工具层面。我们由外向内，从最先到达客户的触点开始数字化，再到内部各项能力的数字化。我们的数字化场景也是自下而上，比如把员工不同的工作场景数字化，在此基础上，再去做管理者和决策者的数字化。通过数字建筑和数字广联达的战略设计，我们构筑了一个双轮驱动的数字化转型引擎，推动建筑产业数字化转型的战略目标落地。

主持人徐瑾：谢谢郭总，数字化在企业内部建设要步步为营。马总是负责公司人力资源工作的，您站在企业主这边，谈一谈如何找到与数字化转型匹配的人？

马志伟：企业人才一定是配合组织转型，业务转型应运而生的。我们的传统业务以批发为主，现在的新零售，线上零售，对我们冲击很大。数字化转型帮助我们很好应对这些冲击。

      我们首先确定了营销的变革，打通端到端，从引流到售后，形成完整的服务闭环。然后是零售门店的转型。这与之前开门店做网络布局不同，现在我们要做引流，线上成交，在线体验、上门服务。每一个变革都是根据自己的业务去变革，配置人才。

主持人徐瑾：陈老师，关于数字化转型大家都在谈技术，您的关注点在组织和人上，想问您怎么看数字化转型中人的培养？

陈春花教授：四位嘉宾刚才的四个观点，正好是组织数字化转型中非常关键的四点。

      第一个关键点：数字化要长期投入，但要业务落地，也就是说，短期必须要有收益，否则长期投入可能没有支撑。

     第二个关键点：前端一定要简洁，把复杂性降低，这样前端才可以运用数字化。

     第三个关键点：整个数字化的过程必须是共学共创的过程，不断地学习，然后一起去创造。

     第四个关键点：数字化过程中，人会流动，必须保持开放性，让人流动起来。

      刚才四位嘉宾的分享，我收获的四个点，恰恰是组织数字化转型实施中最重要的四个点。回到主持人的提问，我们对人的要求，也是源自这四点。

      第一个要求，人要创造价值。无论在组织内部还是外部，我们要创造真正被顾客触摸到的价值，这样数字化的价值才能持续体现出来。所以，数字化对人的要求是一个愿意创造价值的人，而不仅仅是做一份工作的人。

      第二个要求，必须是利他合作的人。比如后端是否基于前端的角度工作，让前端的工作更简单。

      第三个要求，必须是会学习的人。因为我们解决的都是未知的东西，新的工作模式，陌生的领域，动荡的组织调整，还有外部不断地变化，所以必须是一个不断学习的人。

      第四个要求，足够的开放。开放包括两件事情，第一，学会欣赏，一个能欣赏别人的人才会开放。第二，对自己有信心。不开放往往是不自信。所以开放的人是既能欣赏又有自信，这样的人在数字化过程中就能创造价值。

     当然，今天还有别的角度来看人，比如掌握数字化技术，真正了解行业变化规律，以及传统意义上需要的东西（实现目标，认可公司价值观）。我刚才提到的数字化背景下对人的要求，其实把两者组合起来了，对人的要求变高了，我们每个人可能都得不断地超越自己，才能跟上时代的步伐。

主持人徐瑾：好，谢谢陈老师。数字化过程中离不开对员工的培训，我想请华住王总分享下经验和心得。

王晨：一个是工具的利用，线上线下的结合，疫情三年实际上催生了线上系统变强，以及它的普及率、覆盖率。

      另一个，作为行业头部的企业，要走向行业，和行业一起联动，与供应人才的职教院校进行联动，做着做着，生态就自然而然出现。这是一个内外兼修的过程，外部力量进入的时候，你会有更广阔的视野来促进我们的产品，更好地价值创造.这个过程中，我们不但要培训员工，还要和客户共生。我们与客户是一起成长的过程。

      比如我们面向B端客户有一个“易开发”系统，帮助加盟商建店和开店。首先，在找店的时候，我们这个数字化工具，帮助分析是否值得投资。在建店的过程中，系统就全生命周期进行跟踪，帮助客户找到合适供应链和营建的支持。建好店之后，系统工具帮助客户做好整个管理架构开业推进。

主持人徐瑾：李总，TCL是行业头部企业，除了家电还涉足半导体和新能源，在数字化转型过程中，如何与生态伙伴共生，有什么可以分享？

李福涛：与生态伙伴的合作，也是我们TCL数字化转型的一个重点。TCL的业务种类很多，有2C、2B，也有2P（to partner)，从Partner到终端用户的模式。TCL不同的业务模式兼顾三种不同的客户群体，既有企业客户，渠道伙伴，还有最终的消费者。所以，在消费电子领域，面对2P和2C的用户，TCL智能终端事业群为了触达用户，打造了“TCL之家”APP，逐渐从线下销售转变为线上模式。最近我们APP也在搞活动，全集团员工以及全社会消费者都可以用这个工具直接买卖TCL的各种消费电子类产品。

在海外，我们打造了“TCL Home”这样的工具，不同的国家、不同的语言，不同的品类都可以去上架，在海外去做用户触达的工作。

     同时，TCL自2019年发布AI+IOT战略以来，TCL的重点不仅是家电产业，而是以智慧显示为核心，构建AI x IOT的全场景智慧生活，把我们之前的产品，例如 TV、空调、冰箱等家电，通过智屏打造成一个“互联互通”的全屋智慧家居智能解决方案和体验，带动全品类业务全球发展，成为全球领先的智慧科技公司。这些都是借助数字化手段和技术去实现TCL业务在客户领域的目标和价值。

      供应商领域也是一样。过去，我们各个产业的数字化工具和平台都是割裂的，现在，我们集团层面来推动，按照产业群的方式去把有共性的供应商的采购行为，在一个平台上进行管理，实现价格、质量、成本以及供应商透明，实现供应商和TCL共同一起成长的目标，也能够更好的实现TCL和供应商合作共生双赢的效果。这些都离不开数字化的平台和工具，否则全靠人拉肩扛，各个产业各自去做，达不到这样的效果。

主持人徐瑾：广联达和欧普照明是各自行业的龙头，在数字化转型方面，两位从生态产业链角度能不能简要地分享一下？

马志伟：作为龙头企业，引领行业是我们的使命。今年我们在研发上的投入会超过5个亿。我们拉动上下游伙伴一起，通过技术共享实现交易的平台化。我们的数字化在行业里是走得比较前面，打造整个供应链的协同，共创共新。

      2011年，我们在营销端开始跟整装公司合作，共同去服务客户，把渠道变成大的平台。我们新的营销系统叫做智慧门店系统，我们的员工、伙伴、客户系统都在一起共生，更好触达客户端。

郭建峰：对于建筑产业而言，数字化最难的要改变是整个建筑业协同的模式，这需要构建一个非常完善的生态体系才能去推动。

      广联达把生态体系分成了几个不同的层面。第一个层面是客户本身，我们认为客户也是我们的生态伙伴，因为所有的业务都值得用数字化来重新做一遍。客户本身会有做传统业务模式的角色，同时也会存在我们称之为数字化运营商的角色，我们把自己定位为数字化使能者的角色，和企业内部的数字化运营商形成共生关系，一起为最终客户去赋能，这是第一个层面。

      第二个层面是在供给侧，基于广联达提供的数字建筑平台，我们与广泛的提供数字化产品和服务的生态伙伴一起去形成一个更大的解决方案，为行业客户提供他所需要的整体数字化解决方案。

      第三个层面是人才的供给，对于未来而言，人才供给确实会是数字化的瓶颈，所以现在我们和行业伙伴、高校一起培养建筑行业的数字化人才。我们希望通过人才的伙伴体系构建，为未来整个行业去提供充足的合格的数字化的人才供给。

主持人徐瑾：在一个什么都不确定的时代，有什么我们是可以确定的？希望花老师给我们一些定心丸。

陈春花教授：这的确是一个特别重要的问题，不确定当中我们就必须寻求确定性。这刚好是时代转换非常有意思的地方。2015年之前我们不断地讲，我们要去寻求不确定，让我们能够跟上变化，并且与变化为伍。但是2015年之后，我们突然间发现不确定变得常态了，然后我们开始寻求确定性。

      第一，确定性中排第一位的还是顾客。也就是说顾客的需求和价值创造是确定的，所以我们一定要跟顾客在一起。

      第二，我称之为价值观。今天分享的嘉宾都很明确地知道企业的价值观和价值追求是什么。在完全动荡的世界里面，依靠的确定性是定力，而定力就是你的价值观。

      第三，命运在你自己手上。我常常给学生举例子，你有没有发现算命的时候要么看手，要么看脸，对吧？看你的手、掌纹、面相，所以你要相信自己，不断地解决你面对的困难。

      最后，我想所有人都应该明白，利他、向善以及共生，对人类也好，对自然也好，这是一个确定需要的东西。所以你的商业模型如果能让人生活得更好，解决生活的困难，然后你的企业能够不断地跟产业伙伴，为顾客为员工提供有价值的输出，融合到整个社会之中，我想这些称之为叫普世价值的东西是确定的，你只要愿意去创造它，你本身就是确定的。（本文完）