用户名: 密码: 验证码: 验证码,看不清楚?请点击刷新验证码 注册
企业增值网 设为首页  
  管理    营销    品牌    案例  |  民营    团队    创业    趋势  |  女性    设备    安防    建材  |  房产    包装    项目    模具  |  教育    财经    资讯    新闻  |
  绩效    策略    人力    培训  |  专家    职场    企业    策略  |  文化    汽车    造纸    仪器  |  环保    印刷    物流    法律  |  云算    新华    军事    国际  |
首 页公司简介商品市场伯乐平台午间课堂视频集锦大型展览加盟代理关于我们
 今天是: 您现在位于:首页 人才管理
留住人才的最佳方式是给更多可能性

[作者:海伦·塔珀    点击数:270    更新时间:2022年07月18日]

    无法实现事业发展是员工离职的一大主要原因,但很少有管理者愿意为员工的职业发展投入大量时间和精力,因为这往往与管理者的绩效评价指标相冲突。实际上,如果让员工看到在组织内寻求发展的可能性,他们就不至于为了发展而离开。所以,如何提高员工留存率,组织该重新思考一下了。

    现在管理者的日子不好过。除了日常管理职责,很多管理者还要承担永无休止的招新和再培训工作。对于再培训的需求并非新事,据经济合作与发展组织估计,今后十年在科技发展影响下发生重大变化的职位达到11亿之多。然而现在管理者既要为团队填补技能缺口,又要应对新冠流行带来的辞职大潮。

    Gartner预测,现在员工流失率要比企业以往经历过的高出50%至75%,而填补空位需要耗费的时间比新冠流行前多出18%,使得问题更加复杂。管理者承担着越来越大的压力,根本无暇在竞争激烈且成本高昂的市场寻找新员工。除非设法改善员工保留率,否则管理者无力改善业绩,也无法改变现状。企业领导者要采取行动,让管理者能在留住人才的同时交付工作成果。

重新思考如何留住人才

    管理者诚然要把握不断变化的市场状况,但员工离职的一大主要原因并未改变:无法实现事业发展。对职业角色的了解受限,加上缺乏管理者提供的支持,意味着对许多员工而言,离职并获得发展,要比留下来改变角色和方向、曲折前行更加简单。

    即使是最能提供支持的管理者,面对这个难题都要做出艰难的抉择。为员工职业发展投入时间和精力,往往与管理者的绩效评价指标相冲突。美世咨询公司的研究发现,看重个人表现的管理者可能更热衷留住人才——因为留住团队里“最优秀”的人,就能实现最佳成果。然而,这样往往会影响员工个人职业发展,以及组织自行发掘人才的能力,最终事与愿违,管理者最想留住的人才感到发展受限、更倾向于离开,导致原本一心想维护的绩效受损。

    要解决这种职业发展冲突,必须换个角度重新审视员工保留。管理者需要协助推动三种改变。首先,协助转变职业发展的重点,从晋升转为朝不同方向进步。其次,协助建立能为职业发展试验提供支持的文化和结构。其三,管理者需要得到奖励,不是因为他们在团队中留住了人,而是因为他们把人才留在了组织中。

    以下三项解决方案,让管理者能支持员工在自己团队以外得到发展,降低顶尖人才离开公司的可能性。

解决方案一:关注职业发展而非晋升

    现在的职业发展谈话,往往匆忙低效,甚至会因为忙于日常工作而略过。但Gartner调查表明,职业谈话是管理者留住员工的一大关键时刻。高质量的职业谈话应当包含两件事:允许员工思考自己的事业会如何发展,提供实际支持帮助员工发展。

    发现员工的长处。人们总是看不见自己的长处,因此很难想到自己还能如何在组织其他部门的其他职位发挥优势。职业发展谈话让管理者有机会向员工反馈他们的优势(“我觉得你在……的时候最能发挥才能”),并讨论这种优势如何在其他团队发挥作用。管理者不仅可以帮助员工发现自己“能做到什么”,还有“如何做到”。

    比方说,善于解决问题的人和有创意的合作者几乎能为所有团队带来好处。帮助员工在了解自己优势的基础上更进一步,了解如何在不同的情况下发挥力量,通常是让员工建立信心在同一组织内寻求其他机会的第一步。缔结联系。管理者通常在组织内拥有更广阔的人际关系网,因此很适合直接介绍新人、缔结联系。员工被管理者鼓励在自己的直属团队以外寻找未来发展机会,就不必担心自己的年度绩效评估受到影响。

解决方案二:让员工轻松开展职业发展试验

    在组织内部申请新职位,让人感觉像一个冗长的正式流程。管理者可以相互合作在组织内提供职业发展试验的机会,鼓励员工尝试,以安全甚至有趣的方式体验新职位。试验效果会有好与不好的区别,但只是提供试验机会这件事本身就能向员工传递一个信号:公司愿意支持员工“留下来慢慢摸索自己的发展道路”。

    借人才。员工转入新的团队和部门,会有很多不确定。管理者可以设法“分享”人才,减轻这种风险,让员工先试水而不是一下子跳进不熟悉的深水区。可以让两名员工每周交换职位一天持续六个月,或者由管理者确定需要“借人才”的职位,暂时借人来负责特定项目。

    还可以设置为期两周的“游览”,让员工从自己的日常工作中“休假”两星期,了解组织其他部门的工作。这类试验有益于双方:员工得以跳出自己职位的局限、拓宽交际网络,管理者可以获得更多人才。技能市场。很多组织在重新考虑如何构建技能分享体系。不要用职位头衔来定义员工,要看他们具备的才能。

    建立“技能市场”,让管理者在项目中描述所需技能,在公司里匹配合适的人才。这种方式也能让组织预先更准确地评估员工群体中缺乏的技能。除了做项目,这种方法还能把职位分解成一套具体的技能,分配给团队里具备相应技能的员工分别负责,不必要求某一个人熟练掌握所有技能。

解决方案三:根据人员潜力而非团队绩效来衡量管理者

    过去的问题是,“我该怎样把这个人留在我的团队里”,现在应该变成“我该怎样把这个人留在我们公司里”。管理者支持员工职业发展的范围要拓宽,超越现有团队的局限,让员工在公司其他地方寻找机会。要推动这样的改变,评价指标很重要:对协助员工在公司内部转职的管理者,要予以认可并提供奖励。

    机动性指标。调整对管理者的评估指标,反映管理者对在组织范围内培养人员潜力的关注,可以包括他们在团队内部提供的事业发展试验数量,以及支持团队成员在团队以外探索新机会的次数,还要包含团队内部的技能多样性和技能发展,最好还能与技能市场的数据和内部填补的空缺职位比例挂钩。

    这样的指标能凸显组织对人才内部流动的需求,表达出支持员工职业发展的态度,让组织受益于更加灵活流动的员工团队。赋权员工。员工需要交流的途径,用来分享自己能否表现和发展可转移技能、定期讨论自己的职业发展,并感到公司允许自己探索新的可能性。鼓励和赋权员工分享对管理者态度及行动的反馈,是鼓励员工寻求内部转职的重要一环。

    组织要提供相应的结构和支持,让这类信息流通。可以为员工提供反馈培训,建立体系让员工分享自己对管理者相关行动的看法。提供机会让员工提名在这方面表现优秀的管理者,给予认可和奖励,也能让大家看到怎样算是成功。善于培养员工在组织内寻求新机会的管理者能够吸引顶尖人才,要作为典范呼吁整个组织学习。

    重新思考人才保留,无法一蹴而就地解决当下困扰许多组织和管理者的重大问题。不过,越早开始这种方法,就能越快地让员工看到在组织内寻求发展的可能性,不至于为了发展而离开。


 
  • 上一篇: 四步打造高效人才供应链

  • 下一篇: “赋能”是人力资源管理的核心
  • 【打印此文】 【关闭窗口】
    加盟企业 更多
    欧泰克门窗有限公司
    龙卷风科技有限公司
    武汉群胜科技
    博达自动焊接设备
    技缘智能--有限公司
    鑫民生遮阳帘
    奥邦表面技术....
    深圳秋田科技汉办
    维安宁科技有限公司
    一舟电子科技公司
    加盟企业 更多
    思浪实业有限公司
    深圳中基恒润(LED)
    高特装饰
    恋晴集成吊顶
    康王橱柜集成家居
    丽邦地板
    益骏建材有限公司
    欧雅美橱柜
    响美商贸有限公司
    东方超宇装饰公司
    加盟企业 更多
    华斯瓦德有限公司
    唐城商贸有限公司
    科海消防安全工程
    欧亿橱柜
    名鼎集成组合吊顶
    贵州省九阡九公司
    上海百益橱柜
    武汉国冠九鼎装饰
    瑾良喜慕乐整体家居
    世纪明珠酒店
    联系我们网站留言友情链接与我在线管理 ┊ TOP
    鄂ICP备11009518号
    联系我们:qyzzw888@163.com
    Copyright(c)2005 企业增值网.AllRights Reserved.