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走到最后的,都是皮厚的人!

[作者:郭广昌    点击数:887    更新时间:2022年05月03日]

   复星,我想很多人都听过这个名字。根据百度百科资料,复星创建于1992年,至今已发展成为一家创新驱动的全球家庭产业消费集团,旗下拥有多家知名企业。郭广昌,正是复星集团联合创始人之一、现任董事长,用30年时间一手把复星带到了今天。据报道,郭广昌出身于浙江东阳一个清苦的农民家庭,1977年高考恢复,他的父母给了他一个特权——不用拔猪草,认真读书就可以。由此,郭广昌的路开始了。

    每一家大型企业的崛起,都会伴随着创始人的传奇。不可否认的是,我们耳熟能详的人很多都是乘着时代的东风、倚着际遇的机缘。但是,时代不会偏倚某个人,为什么是他们?

    我们收集了郭广昌的演讲资料,整理出他对于不确定性、穿越周期、人才标准、企业管理和商业认知5个方面的见解,供学习借鉴。当前,环境不确定性加剧、很多人预期悲观,此时回看郭广昌的见解或许更有意义。做企业,跟人生一样,是一场“旅行”,你不去做,不去走,想,是想不明白的。只有做了才明白。没有企业是完美的,没有人是完美的,没有道路是完美的,每条道路都上充满了荆棘。“荆棘”是好的,更多的是“陷阱”,跳下去你就没了。

    荆棘最多就是拉伤一点,这有什么了不起的?像我们这种,从小皮就糙得很,没有什么问题的。做企业能走出来的,没有一个皮是不厚的。皮嫩的,怎么披荆斩棘?做企业就是这么过来的,一路打出来的。所以很多东西,要去做;做的过程中,总结经验。

    面对艰难的环境,问自己四个问题?

    前几年,虽然我们每年都说困难、“年年难过”,但实际上还是“年年过”。但这个冬天,我感觉有些不一样。尤其今年(2019年)很多企业家朋友都出了问题,而且不是小企业,有些企业很不错,甚至是上百亿市值的上市公司。

    我就在想,到底怎么了?这么多年来,我们一直说我们要改变自己,那我们改变了多少呢?

所以我对现在经济的看法是:

    第一,经济的确会很困难,这个冬天会非常冷。第二,世界上要有一个救世主,就是市场;而在市场里,能救你的只有你自己。作为我们自己,现在必须要做的一件事,是反省、是扪心自问。我觉得现在我们必须认真想想我们遇到的问题是什么?前五年我们又做了些什么?

以下这四个问题,是这几年我自己一直在扪心自问的。

    1. 第一问:我们要扪心自问,我们到底花了多少时间在客户身上?花了多少时间在了解自己的产品上?花了多少时间在提升产品服务上?每个董事长,首先应该是自己公司的首席产品体验官。产品好不好,客户满意不满意?

    我们自己应该是最了解的。但这种了解绝不能依靠你的喜好和直觉,你需要花更多的时间跟客户去沟通。尤其产品销量不好,市场上又有很多竞争的时候,你就特别需要更用心地体会产品。现在,我花时间最多的就是研究产品。经过这段时间的研究,我基本认为要造好产品,方法大致有两种:一种是做平台,但是能做成像阿里、腾讯这样大平台的企业毕竟是少数。第二就是花更多的时间去琢磨怎么做好产品。但如果做产品,我必须要强调一点:我们一定要做精品,一定要千锤百炼,一定要为客户创造价值。

    2. 第二问:我们要扪心自问,我们花了多少钱在研发上?花了多少时间在学习新的业态上?花了多少时间去感受新的趋势和方向上?

    我相信,现在大家都很重视移动互联网。但我想问:我们的制造企业,有多少人真正懂得移动互联网吗?移动互联网只是在淘宝上卖东西吗?马校长已经把阿里这家互联网企业做得这么好,但他还是会花大量的时间在研究线下商业、实体制造。

所以说,我们千万不能因为取得了成绩,就不学习了。永远只有比别人学得更快,我们才能比别人走得更好、更远。现在客户的需求变化非常快,我们也进入了一个科技研发能快速转化为成果的时代。在这样的时代,技术的进步、产业的进步、市场逻辑的进步,逼着我们要不断学习。

    另一方面,一定要重视科技研发和创新。我们很多出问题的企业,虽然他们的公司已经很大,但总体感觉他们生产的大部分产品还是同质化、低科技含量的产品,而且他们以前一直是靠低毛利来不断扩大销量。但这个时代变化太快了,很可能你生产出来的不是产品,直接就是库存。所以,现在尤其要用科技创新来引领。

    3. 第三问:我们要扪心自问,我们花了多少精力在组织升级和人才培养上?我们花了多少精力在引进高级人才上?花了多少精力在年轻人身上?我们有没有在90后、00后身上学到了什么?

    组织、人才,绝对是一家企业最核心的资产。因为所有的事都需要对的人去实现,而且根据市场的发展和变化,我们的组织需要不断升级,企业的人才要不断换仓。我们一定要吸收具备高能级、更在状态、更渴望成功的人。大家都有自己的团队,但我们花了多少精力在团队的升级上?

    我举个例子。复星的狼队这个赛季从英冠踢到了英超。但我突然发觉,英冠虽然踢得好,但是到英超以后,却碰到了很多的问题。为什么?因为英超要求我们球员的素质和英冠是不一样的。

    现在中国经济不管跟美国发生什么,都是一个比较长期且难以解决的问题。但不管怎么解决,中国经济已经在参与全球竞争了,客观上我们已经在踢“世界杯”了。这个时候,你的人才还是停留在原来的状态,不出问题不是很奇怪吗?

4. 第四问:最后,我们还要扪心自问,我们愿意不愿意慢下来,去做点慢的事情?

    改革开放40年,中国速度是大家津津乐道的,什么都发展得很快。这让我们已经习惯了快。比如我们看到马校长用十几年打造了一个世界级的巨无霸企业,大家都很想去复制他成功的路径。

但全世界只有一个马云,谁都像他一样,这个世界还了得?所以你要知道,你自己该做什么,你有没有沉下心来做你该做的事?我们很多企业,我对他们做事的风格有一种感觉,就是All in,就是“赌”。这个“赌”不是说去赌场,而是说做企业很有“赌”性。

    之前的40年,因为整个市场在发展,一俊遮百丑,你很大概率赌成功了。但你千万不能把经济的大势当作你自己的能力,如果市场不好了,会怎么样?All in一下会很爽,但之后呢?我相信我们真的要沉下心,做对的事情,做难的事情,做需要时间积累的事情。
 
如何穿越周期?

    从1992年创业开始,复星一路走过来也快30年了,中间我们也经历了很多个中国的经济周期、世界的经济周期。所以一路走来,我们也一直在思考一个问题,有那么多周期,有那么多问题,人会疲劳,技术会落后,市场会变化,如何穿越?如何让一个企业更好地去成长?

    其实所谓周期的话无非两个方面,一个是宏观的,宏观的东西你只能去应对,你改变不了。你不能说我要改变股票市场,我要去改变产业政策,这是你做不到的。我们能变的是什么?你能变的是自己——也就是企业周期。企业周期后面是人的周期,你是不是还处于企业家该有的状态?所以我觉得,对外的东西你只能去应对,对内你要把自己变得更强。

    任何一个企业都活在周期当中,这个有时候我们会忘了这一点,就像一个股市到了6000点的时候,可能每个人都觉得自己是巴菲特,都可以总结出来我该怎么去投资。但是等股市跌到2000点的时候,每个人都觉得是政策不好、别人的问题。但其实,这种周期的变化都是正常的变化,我们要学会适应这种变化。

1. 逆周期——顺势而为

    怎么去应对周期?我觉得很重要一点,就是要学会逆周期。虽然别人眼中,逆周期是不正常的,就像别人都不感冒,你却感冒了,但其实逆周期不过是顺势而为、顺常识而为。有时候会感冒的人,才会更加懂得在天冷的时候加一条围巾、套一个外套。而往往自以为比别人健康的人,可能连体检都不做,却在大病面前束手无策。

    比如在面对宏观经济周期上,复星有句话叫“站在价值的地板上,与周期共舞”,就是你永远别忘了你其实是在地板上,你要脚踏实地,你不要看到别人飞的时候你也飞起来。马云能飞到云端去,你也能飞上去吗?你没有这个能力的时候,你还是脚踏实地去做,不要别人想什么你也要什么。

    更重要的是你企业本身在发展过程当中,你怎么样在寒冬没到来之前早做准备?在这点上,当这个世界真的发生巨大变化的时候,你说我要改变,肯定是来不及了。所以逆周期的关键事情是你每天一点一滴怎么去做?你每天是不是为未来做了准备?

    马云给我说过一句话我觉得很有意思,他说“我对十年内能成功的事情,兴趣不大”。那是七八年前跟我说的,我当时觉得他好狂,后来想想有道理。其实是这样的,一个月能成功的事情,大家都能做;一年能成功的事情,做的人会少一些;要五年才能成功的事情,愿意做的人就更少了;如果做一个事情要十年才能成功,基本上就没人跟你竞争了。所以你到底要跟谁去竞争?你到底想要做什么样的事?这是最最重要的。

2. 做对的事,做难的事,做需要时间积累的事

    在复星,我经常要跟大家说的一句话就是“做对的事,做难的事,做需要时间积累的事”,这样你才能穿越周期,这样才没人跟你竞争。否则谁都能做的事情,你说你做得比较好,比别人好,我看很难,因为绝大部分人的智力水平都差不多的,而中国的竞争又特别的激烈,只要你想做的别人都可以做。你这里开个店,做好了,对面马上又开一个出来跟你竞争。

    虽然看上去时代变化很快,但是背后其实是一个细活、精活、需要长期积累的活的时代。所以在这个高速发展的时代,我们很重要的一件事就是科技创新。我们今天还能够在竞争中有优势,靠的是什么?靠的是技术、靠的是创新。就像冬天很冷,你说你很勇敢、很拼命,但其实光靠练太极拳是没有用的,还是要有过冬的棉袄、过冬的装备。

3. 活得更久才能活得更好

   穿越周期还有很重要的一点,就是穿越资本的周期。我们做企业的很清楚一点,就是你的现金流、你的资本就像你的血液一样,如果被抽干了,这个企业也就死了。所以我们想要活得更久,就必须要顺应资本的周期。

    顺应资本的周期,并不是说让我们去追逐资本。资本是为产业服务的,只是在有机会的时候,为什么不借力资本的力量把我们的产业发展得更好呢?当然我一直跟大家说,活着比什么都重要。你穿过周期了,你发现你竟然在领先了,原来竞争对手在过程中已经死掉了一大半。

    所以要活着,怎么活着?比如在融资这个方面,复星就拥有在全球资本市场上通过债券发行、IPO等多种方式融资的能力。为什么要这么做?从资本的角度来说,多点现金,多个渠道,多种融资的方式。这在围棋上来讲叫多个眼,多个眼你就可能多口气,你就比别人多活一天,多活一天你就比别人多点竞争的能力。所以有时候不要只想到跑得更快,而要想到活得更长。

    有一句经常讲的话,就是“新司机越开越快,老司机越开越慢”。新司机刚开始开车,很喜欢开快车。但是大家必须知道,车开太快了都要翻车的。所以我从来不羡慕那些通过高负债实现快发展的企业,他们看上去势不可挡,但真的是“勇气可嘉”。但是我们也时刻提醒自己,老司机也不能开太慢,不能停下脚步。我们还是要关注新的变化、新的业态,我们还是要做好穿越周期的准备。因为冬天来了,春天还会远吗?

人才,拥有怎样的品质?

    二十五年走过来,我深刻地明白要实现多个目标真的不容易。如果不是精英组织,一定没法成功。所以,复星从来都是要打造一个精英组织。复星眼中精英的标准,我想可以用“0.01”来概括,即:我们需要找到那些能够比最快的人还要快0.01的人;我们希望找到那些比别人在学习上更强0.01的人;我们更愿意雇佣那些能够比别人多积累0.01的人。这些年里,复星是怎么用人的?如果要我来做一个小结的话,我对人才的看法可能有下面几个方面:

1. 企业家精神

   在复星,我一直强调每一个人都要有“企业家精神”,何谓“企业家精神”?

    具体来说,就是你在公司工作,要充满工作的激情,能够主动对接复星生态系统内的各种资源,不断地创新、创造,不断去学习思考,遇到问题能创造性地想办法解决,每天为此而努力。怎么理解它?如果把公司比喻成一个球队,我们每个团队成员,都要保持踢球的状态,不能懈怠。如果有人不在状态,可能就会失球,球队想要赢球就没那么容易了。

2. 学习的能力

    每个人都有不足,大多数人的智商和情商都差不多,但慢慢差别就出来了,差在哪里?看你会不会学习,不断完善自己。我一直说,复星唯一提倡的就是学习,要比别人学得更快,懂得更多。

    学习是我们最最重要的一个壁垒,是和别人竞争的最最重要的壁垒。我是学哲学的,也不懂怎么做经营,这些年就是一句话:边学边做,不断否定自己,看到问题然后解决问题,就是这样一步步走过来的。

3. 不为经验所困

    一般来说,有经验的员工在公司比较受欢迎。但对于经验,其实也要辩证地看。经验丰富的人做事情可能会得心应手,但多年来形成了固定的工作习惯,思维模式也会相对固化,改变起来会比较难。我担心这样的人反而容易为经验所困,在经验里走不出来,很难利用公司的资源去做对的、难的和大的事情。

    有一种员工,就是所谓的“大白象”,有一定年龄,经验也很丰富,工作中也没什么错,但没有创新力,没有工作热情,也不愿意再提高了。如何避免?还是不断学习。有些年纪大一点的员工,仍然保持着好的工作状态和事业的进取心,愿意不断学习,这是非常值得肯定的。而对年轻人来说,他可能经验不足,但如果能够不断学习和思考,努力拓展自己的边界,这样的年轻人是我所喜欢的。

4. 不喜欢一直跳槽的人

    一个人对工作如果没有耐心,不敢坚持,不去做、不去积累,就做不成事情。我最不喜欢一直跳槽的人。工作上没有定力,总是觉得现在的平台不好,这山望着那山高,觉得别人、别的公司更好。

    他工作做得不好,从来不从自己身上寻找问题,总是把原因归结于他人,归结于公司给他的空间不够。实际上每个公司都存在一些问题,发现问题是很容易的,抱怨和离开也是容易的,真正考验人的是直面问题,主动想办法解决问题,而不是一走了之。

5. 鼓励一定程度的竞争

   我经营公司强调一个“灰度”的概念。企业管理有灰度,各个业务团队之间的业务边界不是完全清晰,有一定灰度;新业务的发展,边界也往往不是很清楚。把每个人的职责界定的一清二楚,每个人都像螺丝钉一样工作,在这个年代是行不通的。团队当中的每个人最好能保持一种适度竞争的状态。

    例如我们同一领域的投资团队会有几支,大家各自寻找最好的路径切入。许多好的投资、创新的好产品,都是从客户需求出发、从内部灰度竞争中迸发出来的。另外,你想在哪里投资,就一定要去到那里,去呼吸那里的空气,去感受他们的生活,去和他们交谈,这是非常非常重要的。这种感觉可能是你在办公室里读1万遍报纸都得不到的。

    我在经营公司的时候就说,对于每一名员工来说,你可以做什么,不可以做什么,也不会有非常明确的边界。如果你到复星来,老是问“你要我做什么,我要怎么做”,等着我来安排工作,那你就来错了地方。应该是你加入一个公司,想利用这个公司的资源做什么事,解决什么问题。

6. 结果导向

    说一千道一万,你在公司是否做出了成绩,这是唯一的标准,也是终极的标准。过程重要,但结果更重要。每个人都在工作中,都要对结果负责。

   复星有KPI,但我并不主张僵化的KPI考核。

    我在公司鼓励大家,专注做事,做对的事,做难的事,充分利用公司的平台和资源,想方设法创造性地做事,做大的事情。要耐得住寂寞,每天进步一点点,追求长期的结果,为公司、也为个人创造更大的价值。对于那些专注做事、有情怀、做出成绩的员工,一定要积极认可,给予他们更好的物质和精神激励,提供更大的上升空间。

管理者要有哪些关键能力?

    对于企业来说,外部的环境一直在改变,我们要做的就是不管世界怎么变化,不管风从哪里来,都有能力把它变成一种动力,这需要掌舵人有能够不断化解矛盾和对抗的智慧,也是一个组织和团队的最核心的领导力。对于组织和团队而言,无论是面对顺风还是逆风,有一些能力和内功是在座的各位一定要充分重视,并且重点花时间打造的。

1. 前瞻性的预判力

   首先对于各位掌舵人来说,预判力非常重要。不是说要大家都能料事如神,但是作为领导者你要能及时捕捉到到事情表面的变化,以及其背后的影响,你要对潜在的危机能有所察觉。做企业的人,对于周期、对于行业、包括对于危机,一定要能够有快人0.01s的预判。

    从宏观上来说,你要对于大的经济周期、产业/技术周期以及资本周期有一个预判。当然你本身不能改变宏观周期的走向,但通过预判,你可以调整自己企业的内部周期,顺势而为。

    以2020年的疫情为例,尽管我们并没有预料到它的发生,但在疫情后通过成立战时指挥部,充分了解全球疫情动态,我们尽力做到对于疫情发展的节奏和关键节点能有一个预判。这帮助我们在抗疫的过程中可以提前布局,无论是在全球物资调配,还是参与疫苗的合作,以及疫后复工复产和重振方面都能够提前布局,确保企业走在正确的道路上。

2. 敢于担当的决策力

    其次想和大家分享的是决策力。很多机会都是稍纵即逝的,所以企业家必须有魄力、有担当,要能果断决策。快速的决策背后可能会承担更多风险,所以果断的决策背后是深厚的产业认知和Know How。

3. 知行合一的行动力

    决策力之外,这么些年我做企业还有一个体会,就是要知行合一。很多人觉得“知”很重要,但从商业实践来说,没有纯粹的“知”,你不去做都是“伪知”。你去做了,做通了才是“真知”。

    比如我们的复星医药,一开始还是做仿制药为主,但是在12年以前,我们通过对于大周期的预判,认为公司要转型,我们要成为以创新药为主的科创型大健康平台。转型的过程并不轻松,我们一步步做,屡战屡败,屡败屡战,12年后我们终于取得了回报。所以在投资未来的过程中,“行”比“知”更重要。

4. 善于用人的组织力

    最后一点还是回到人上。一个优秀的管理者,至少花50%的时间要花在“人”上,人用好了,事才能做好。就和足球一样,最好的教练不一定是最出色的球员,但一定是最善于用人的管理者。对我来说,用人最重要。怎么样组建出一个懂业务、能打仗的CXO“首发阵容”,怎么样把我们的全球合伙人去排兵布阵,是我的核心工作。

    而优秀的合伙人必须是一个好的“帅才”,所以我现在对于全球合伙人的考核标准中,很重要的一条就是能否培养出更多的合伙人、管理更多的合伙人。一个球队可以走多远,一个企业可以有怎样的发展,最关键的并不是看队内最优秀的一个人有多强,而是要看整个团队的实力。

敬畏常识的力量

最近一直在思考一个问题:为什么我们的很多行为会违反商业的常识?坦白说,做企业的人往往都很聪明,尤其企业做得越大,越不可能在技巧性的事上犯错。可为什么还是每年都有企业出现问题?

   我发现,大多数的错误是因为违反了商业的常识。

1. 商业的常识有哪些?

    商业的常识,是每一个做企业的人都应当理解和具备的基本知识,这一切都基于最基本的商业规律。比如做企业肯定要盈利。但有些人总觉得:盈利不重要,要先烧钱;当把所有的竞争对手都烧死之后,市场就全是我的了,自然能赚钱。大家想想,现在还可能有垄断吗?

    再比如做企业是要控制负债的。但有些企业就是觉得要多点负债,负债越多人家越怕我,信奉所谓的“大而不倒”。还有,我们说要以客户为中心,这也是商业的常识。但永远有不少人热衷于各种开会、聚会,却很少把时间花在客户身上。

    我们还说好产品是造出来的。可有些人这几年销售不行,总觉得是电商的原因让渠道的竞争变激烈了,都是别人的问题,可从没想过是不是自己的产品不好、过时了。还有一点非常重要的商业常识:我们要有未来,就要对未来投资。所以,我们除了当期的利润,科研投入、人才培养,也非常重要。

2. 为什么我们很难去坚持常识?

    看起来非常清楚、非常简单的事,为什么我们很难去坚持呢?我一直在思考这个问题,感觉的确有一些非常清楚的原因。

1)人性永远存在着弱点

    比如说投资,当股市到五六千点的时候,按理说应该更谨慎一些,但往往我们会特别贪婪,觉得还能到一万点。但当股市在两三千点的时候,虽然我们可能还在亏钱,但其实投资的价值已经出现了,我们该勇敢一点,可往往大家反而非常恐惧。我们身边总是有太多的诱惑,让我们贪婪;也有太多负面的事,让我们过分恐惧。这些都是人性的弱点,而我们总是要和这些弱点做斗争。

2)每个人对自我的判断、预期

    有时候我们会对自己过分的自信,因为改革开放40年,有些人每次都在“赌”,还每次都“赌”对了。所以他就会觉得,凭什么这次我会错?但是这个世界已经变化了,原先的那套已经不灵了,如果还继续“赌”下去,每次都All in(全押),你能不输光吗?

    还有一些人截然相反,是过度地不自信。本来他们是那种过度自信的人,但互联网一来,马上被打趴下了,就觉得马云说的每一句话都是对的,也不知道自己到底要信什么。这样就会违反常识去做很多事。

3)当然还有些情况,就是单纯觉得累了

    有些人干了20年、30年已经累了,开始懈怠、懒惰了,就开始找一批很有经验或者学历很高的人,所谓的接班人或者空降部队。其实,这只是为自己的不作为、想偷懒找了一个借口而已。

3. 怎么避免这些人性的弱点?避免犯常识的错误?

    往往商业的成功,在找到对的方向之后,我们只要坚持紧紧围绕商业的常识去做该做的事情,每天一点点地去努力就可以了,其实并没有什么特别高深的东西。但具体到怎么避免这些人性的弱点?避免犯常识的错误?在这方面,我也有些想法。

1)一个思考问题的方法论

    我相信,任何一个取得商业成功的人,都有很好的商业直觉,能敏感的感觉到客户的需求是什么、商业的模式应该往哪里走。但是,我们的直觉也会因为各种原因而失真。所以光有直觉是不够的,直觉的背后应该有一套完善的商业逻辑。

    很多时候,我们会重直觉而轻商业逻辑,这是一个非常不好的弱点。但是,当我们获得了直觉和逻辑的统一、平衡,还要知道此时此刻的给定条件是什么?因为任何一个人都是在给定条件下来实现目标的。这包括我们自己有什么禀赋,以及外界又是一个什么样的环境。所以,商业的直觉、逻辑和外部的给定条件,是我们缺一不可的增长因子。在这个基础上,我们就可以制定出属于自己的战略规划。

    但我们也要知道,战略规划不是越多越好、越强越好、越快越好、越漂亮越好,还是要符合自己的定位,你要把它落实到组织、人才、文化等等,一步一步的做,这样才不会偏离你的常识,才能把你带上一条正确的道路。

2)技巧性的手段还有一些技巧性的手段,尽量避免违反常识的发生。

    第一,我们应该设立更合适的绩效指标。曾经有一家海外企业的业务发展的一直不好,经过我们复盘,发现其中很大一个原因就是企业的主要考核指标只有“销售额”,所以管理团队就拼命地扩大销售额,不管利润、技术、人才等等其他的。这是不行的,所以复星现在的考核,“利润+科研投入”是非常重要的一项指标。如果只是利润很高,科研投入下来了,那考核还是不合格。

    第二,要注重企业内部的灰度,鼓励内部的竞合。很多企业,尤其是企业大了之后,信息传递一定是失真、不全面的,这就很容易违反商业常识。所以我们鼓励灰度存在,鼓励内部竞合,就是打破信息层层传递、汇报的低效,实现内部信息的透明化和资源利用的最高效。

    第三,要经常复盘,尤其要重视对失败案例的复盘。人性的弱点总是喜欢听好消息,但去看那些血淋淋、失败的东西,才是让我们不断进步的动力。我们要非常清楚地知道哪些地方在流血,逼迫自己知道弱点在哪里。


 
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