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雷军:小米造车的思考

[作者:雷军    点击数:781    更新时间:2022年09月14日]

   2010—2020 年,小米前 10 年的所有主干业务战略在公司创办之前都已经在规划之中。而新 10 年中,第一个全新的重大业务拓展,就是 2021 年 3 月宣布造车。这是小米发展史上最重大的决定之一,是公司管理层反复论证、慎重决策的结果。

战略思考的终局意识

    在造车项目的调研过程中,我的出发点不是论证造车的必要性,而是努力在找不造车的理由。事实上,在过去的若干年间,公司内外都有过关于小米要不要造车的议论,但一直没有形成正式的讨论。

为什么过去不讨论造车?我的考量主要出于两个方面:

    1. 我始终关注公司业务的专注性,小米现有业务有着巨大的体量,还有巨大的提升空间,而汽车业务体量也特别巨大,我们一定要避免贪多嚼不烂;

    2. 从 2015 年开始,小米的核心主业手机业务经历低谷,几年间都在全力补课,无暇分心考虑造车。到了 2021 年年初,随着国内外各种环境和小米自身业务发展格局的变化,造车第一次成为小米管理层必须严肃对待的话题。

    汽车,造还是不造?这是个问题。机会和风险并举,如何抉择?面临重大战略思考时,我们不能陷入碎片化的局部信息,而是要有终局意识,以宏观终局判断来反推我们的策略和选择。关于造车,我们进行了三个层面的终局推论。

第一层,对公司业务终局会有怎样的影响?

    我们必须看到几个客观事实:第一,手机行业已经进入成熟存量竞争阶段;第二,车是最大的个人消费品,智能汽车就是当下最大的风口;第三,智能汽车是智能生态不可或缺的重要环节,它与个人移动设备和居家环境一起组成了完整的智能生活场景。

    此外,一个非常清晰的现实也在警醒我们,消费电子领域几乎所有的巨头都已纷纷下场布局,如果我们不做汽车,未来小米会不会沦为一个失去了成长空间的“传统公司”?所以,对小米而言,造车是大势所趋,别无选择。

第二层,智能电动汽车的行业终局是什么?

    最根本的判断是,产品的形态属性的终局是什么?经过调研分析我们发现,电动时代,汽车的制造门槛已经大幅降低,3 万个零组件高度模组化,过去 10 年间动力电池成本下降了 80%,未来至少还有 50% 的下降空间,电动汽车的本质已经是“消费电子”产品,“软件定义汽车”将是竞争的制高点,同时电动汽车也会变成“铁人三项”的商业模式,未来的收入将由硬件、软件和各类汽车服务组成。我们认为进入智能电动时代,汽车工业的内核将从“机械工业”向“信息工业”和“消费电子”转变。

这个结论,指向了一个关键问题:这个行业的终局是什么?

    如果智能电动汽车“消费电子化”,那么就必然会遵从消费电子行业的规律,当 15~20 年后行业进入成熟期,全球前 5 的品牌必将手握 80% 以上的份额。也就是说,只有最终进入全球行业前 5,做到年出货 1000 万台以上才有意义。这将是极其残酷的竞争。

第三层,战略决策的根本检验依据是什么?

    小米造车未来有没有机会赢得5张“终极船票”中的一张?这是个灵魂考问,我们一直在痛苦地思考。一位叫吴向宇的米粉的话,对我的最终决策起了关键性的推动作用。他说:“你们敢造,我就必买。”

    也正因如此,我决定,不想太多,不再纠结,眼下只关心为米粉造出一辆好车来。小米在国内拥有数以千万计的忠实粉丝和用户,他们当中只要有 1% 的人愿意给我们一个机会,小米汽车就可以获得一个梦幻般的开局。所以,当你做关键决策时,最基本的推演依据就是,这个决策是否符合用户的期待,是否能赢得他们的支持。

    基于以上三个终局考量,我和我的同事们坚定了造车的信心。关于造车,相比特斯拉,我们晚了十多年,相比国内最具代表性的造车新势力,我们也晚了五六年。现在入行晚吗?我认为并不晚,汽车是一个百年赛道,电动汽车才刚刚起步,我们还有充足的机会。

    从 2021 年 1 月 15 日开始,经过 75 天 85 场业内拜访沟通、与 200 多位汽车行业资深人士深度交流、4 次管理层内部讨论会、两次正式的董事会,我们终于迎来了小米史上最重大的决定:正式进军智能电动汽车市场,未来 10 年,将投入 100 亿美元,首期投入 100 亿元人民币。小米将以巨大的投入、无比的敬畏和持久的耐心来面对这个全新的征程。

大公司做新项目的“ 三个大坑”

    2021 年 3 月 30 日,公告正式进军智能电动汽车行业之后,我们马上开始了紧张有序的筹备工作。

    2021 年年底,当我收到汽车各团队提交的产品定义、技术选型、供应链计划、团队扩张方案时,一方面看到了团队野心勃勃的旺盛士气,另一方面也隐隐觉得步子跨得有点太大。

    于是,我把核心团队约到一起,进行了近一个月的高强度讨论。在这个过程中,有一个话题成了参会同事的讨论风暴眼:我们到底要用什么心态来造车?是用 500 强公司做新业务的心态,还是一个小团队从零开始创业的心态?由这个话题又延伸出一个新的话题:为什么过去大公司做新业务,失败的概率会那么高?比如有知名的消费电子公司、房地产公司造车失败,还有著名的软件公司、互联网公司做手机失败。这样的失败案例比比皆是。

    相比创业团队,大公司无论是财力还是资源等各方面都要强大得多,为什么成功概率没有明显增加呢?

    经过反复讨论,我们总结出了大公司做新业务的三个大坑:认知错位、惯性思维、偶像包袱。

    认知错位就是错误地预估了行业复杂度和自己的能力。比如,很多大公司的业务主管往往对自身和所属团队估计过高,没有意识到很多成绩实际上是由所在平台长期积累而成。又比如,经历过成功的大公司团队往往会低估新业务的行业复杂程度,先入为主地过高估计团队在这一领域的影响力。认知错误最大的危险之处,就是会导致对新领域缺乏足够的敬畏之心,陷于不知己也不知彼的危险境地,严重延误有效推进速度。

    一旦出现认知错误,必然会导致惯性思维,会把原先的行业经验、行为习惯不假思索、刻舟求剑似的照搬到新业务中来。比如,习惯了大团队、大预算,就会本能地在业务初期脱离实际地铺张浪费;习惯了在供应商面前的甲方姿态,在新业务中就缺乏足够的主动开拓动力。惯性思维一旦发生,危害极大,轻则效率低下,重则方向错误。

    而“偶像包袱”则是一方面面对合作伙伴时低不下头,俯不下身,无法用谦逊的心态向同行学习,另一方面总想着第一款产品就要惊天动地,全面胜出。如果仔细分析就会发现,这是一种傲慢,也是一种虚荣,更是一种莫名其妙的速胜论幼稚病。

如何避免这三个大坑?

    我们需要在做策略推演时大胆设想,小心求证;同时,始终坚持创业团队心态,杜绝一切盲目乐观与傲慢,保持警醒、谦逊,甚至保持对生存的恐惧。借用刘慈欣在《三体》中的精彩论述,就是“弱小和无知不是生存的障碍,傲慢才是”。

    具体到小米的汽车业务中,我跟团队说,首先,我们是一个刚刚上路的新人,凭什么第一款产品就要做全面而彻底的颠覆?我们能不能先确保做一款好车,一款能够与当下同级所有产品比拼的好车,在确保这个目标的基础上,再考虑颠覆的部分。其次,我们要想明白我们为谁而造车。能不能先从我们最熟悉也最具市场容量的群体做起,兼顾集团整体业务的步调。

    我们要清醒地认识到,再次踏入全新的领域,必然面临诸多挑战。汽车行业复杂度之高、投入之大、周期之长、容错率之低,都需要小米以战战兢兢、如履薄冰的踏实、敬畏之心来面对。况且,目前业内的主流选手比我们早出发至少 6 年,作为一个后来者,我们必须保持谦逊,保持敬畏,全力追赶,才能胜出。


 
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