2010—2020 年，小米前 10 年的所有主干业务战略在公司创办之前都已经在规划之中。而新 10 年中，第一个全新的重大业务拓展，就是 2021 年 3 月宣布造车。这是小米发展史上最重大的决定之一，是公司管理层反复论证、慎重决策的结果。

战略思考的终局意识

    在造车项目的调研过程中，我的出发点不是论证造车的必要性，而是努力在找不造车的理由。事实上，在过去的若干年间，公司内外都有过关于小米要不要造车的议论，但一直没有形成正式的讨论。

为什么过去不讨论造车？我的考量主要出于两个方面：

    1. 我始终关注公司业务的专注性，小米现有业务有着巨大的体量，还有巨大的提升空间，而汽车业务体量也特别巨大，我们一定要避免贪多嚼不烂；

    2. 从 2015 年开始，小米的核心主业手机业务经历低谷，几年间都在全力补课，无暇分心考虑造车。到了 2021 年年初，随着国内外各种环境和小米自身业务发展格局的变化，造车第一次成为小米管理层必须严肃对待的话题。

    汽车，造还是不造？这是个问题。机会和风险并举，如何抉择？面临重大战略思考时，我们不能陷入碎片化的局部信息，而是要有终局意识，以宏观终局判断来反推我们的策略和选择。关于造车，我们进行了三个层面的终局推论。

第一层，对公司业务终局会有怎样的影响？

    我们必须看到几个客观事实：第一，手机行业已经进入成熟存量竞争阶段；第二，车是最大的个人消费品，智能汽车就是当下最大的风口；第三，智能汽车是智能生态不可或缺的重要环节，它与个人移动设备和居家环境一起组成了完整的智能生活场景。

    此外，一个非常清晰的现实也在警醒我们，消费电子领域几乎所有的巨头都已纷纷下场布局，如果我们不做汽车，未来小米会不会沦为一个失去了成长空间的“传统公司”？所以，对小米而言，造车是大势所趋，别无选择。

第二层，智能电动汽车的行业终局是什么？

    最根本的判断是，产品的形态属性的终局是什么？经过调研分析我们发现，电动时代，汽车的制造门槛已经大幅降低，3 万个零组件高度模组化，过去 10 年间动力电池成本下降了 80%，未来至少还有 50% 的下降空间，电动汽车的本质已经是“消费电子”产品，“软件定义汽车”将是竞争的制高点，同时电动汽车也会变成“铁人三项”的商业模式，未来的收入将由硬件、软件和各类汽车服务组成。我们认为进入智能电动时代，汽车工业的内核将从“机械工业”向“信息工业”和“消费电子”转变。

这个结论，指向了一个关键问题：这个行业的终局是什么？

    如果智能电动汽车“消费电子化”，那么就必然会遵从消费电子行业的规律，当 15~20 年后行业进入成熟期，全球前 5 的品牌必将手握 80% 以上的份额。也就是说，只有最终进入全球行业前 5，做到年出货 1000 万台以上才有意义。这将是极其残酷的竞争。

第三层，战略决策的根本检验依据是什么？

    小米造车未来有没有机会赢得5张“终极船票”中的一张？这是个灵魂考问，我们一直在痛苦地思考。一位叫吴向宇的米粉的话，对我的最终决策起了关键性的推动作用。他说：“你们敢造，我就必买。”

    也正因如此，我决定，不想太多，不再纠结，眼下只关心为米粉造出一辆好车来。小米在国内拥有数以千万计的忠实粉丝和用户，他们当中只要有 1% 的人愿意给我们一个机会，小米汽车就可以获得一个梦幻般的开局。所以，当你做关键决策时，最基本的推演依据就是，这个决策是否符合用户的期待，是否能赢得他们的支持。

    基于以上三个终局考量，我和我的同事们坚定了造车的信心。关于造车，相比特斯拉，我们晚了十多年，相比国内最具代表性的造车新势力，我们也晚了五六年。现在入行晚吗？我认为并不晚，汽车是一个百年赛道，电动汽车才刚刚起步，我们还有充足的机会。

    从 2021 年 1 月 15 日开始，经过 75 天 85 场业内拜访沟通、与 200 多位汽车行业资深人士深度交流、4 次管理层内部讨论会、两次正式的董事会，我们终于迎来了小米史上最重大的决定：正式进军智能电动汽车市场，未来 10 年，将投入 100 亿美元，首期投入 100 亿元人民币。小米将以巨大的投入、无比的敬畏和持久的耐心来面对这个全新的征程。

大公司做新项目的“ 三个大坑”

    2021 年 3 月 30 日，公告正式进军智能电动汽车行业之后，我们马上开始了紧张有序的筹备工作。

    2021 年年底，当我收到汽车各团队提交的产品定义、技术选型、供应链计划、团队扩张方案时，一方面看到了团队野心勃勃的旺盛士气，另一方面也隐隐觉得步子跨得有点太大。

    于是，我把核心团队约到一起，进行了近一个月的高强度讨论。在这个过程中，有一个话题成了参会同事的讨论风暴眼：我们到底要用什么心态来造车？是用 500 强公司做新业务的心态，还是一个小团队从零开始创业的心态？由这个话题又延伸出一个新的话题：为什么过去大公司做新业务，失败的概率会那么高？比如有知名的消费电子公司、房地产公司造车失败，还有著名的软件公司、互联网公司做手机失败。这样的失败案例比比皆是。

    相比创业团队，大公司无论是财力还是资源等各方面都要强大得多，为什么成功概率没有明显增加呢？

    经过反复讨论，我们总结出了大公司做新业务的三个大坑：认知错位、惯性思维、偶像包袱。

    认知错位就是错误地预估了行业复杂度和自己的能力。比如，很多大公司的业务主管往往对自身和所属团队估计过高，没有意识到很多成绩实际上是由所在平台长期积累而成。又比如，经历过成功的大公司团队往往会低估新业务的行业复杂程度，先入为主地过高估计团队在这一领域的影响力。认知错误最大的危险之处，就是会导致对新领域缺乏足够的敬畏之心，陷于不知己也不知彼的危险境地，严重延误有效推进速度。

    一旦出现认知错误，必然会导致惯性思维，会把原先的行业经验、行为习惯不假思索、刻舟求剑似的照搬到新业务中来。比如，习惯了大团队、大预算，就会本能地在业务初期脱离实际地铺张浪费；习惯了在供应商面前的甲方姿态，在新业务中就缺乏足够的主动开拓动力。惯性思维一旦发生，危害极大，轻则效率低下，重则方向错误。

    而“偶像包袱”则是一方面面对合作伙伴时低不下头，俯不下身，无法用谦逊的心态向同行学习，另一方面总想着第一款产品就要惊天动地，全面胜出。如果仔细分析就会发现，这是一种傲慢，也是一种虚荣，更是一种莫名其妙的速胜论幼稚病。

如何避免这三个大坑？

    我们需要在做策略推演时大胆设想，小心求证；同时，始终坚持创业团队心态，杜绝一切盲目乐观与傲慢，保持警醒、谦逊，甚至保持对生存的恐惧。借用刘慈欣在《三体》中的精彩论述，就是“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是”。

    具体到小米的汽车业务中，我跟团队说，首先，我们是一个刚刚上路的新人，凭什么第一款产品就要做全面而彻底的颠覆？我们能不能先确保做一款好车，一款能够与当下同级所有产品比拼的好车，在确保这个目标的基础上，再考虑颠覆的部分。其次，我们要想明白我们为谁而造车。能不能先从我们最熟悉也最具市场容量的群体做起，兼顾集团整体业务的步调。

    我们要清醒地认识到，再次踏入全新的领域，必然面临诸多挑战。汽车行业复杂度之高、投入之大、周期之长、容错率之低，都需要小米以战战兢兢、如履薄冰的踏实、敬畏之心来面对。况且，目前业内的主流选手比我们早出发至少 6 年，作为一个后来者，我们必须保持谦逊，保持敬畏，全力追赶，才能胜出。