所谓的“样样皆通”，实则可能是一无是处。
     
    高维君说：在组织中，最稀缺的不是没有缺点的人，而是有“特长”的人。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。这样一群有“特长”的人，为组织做的贡献一定是越来越大。

     有效的管理者，都知道用人所长。如果一个管理者在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓的“样样皆通”，实际上可能是一无是处。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。

    德鲁克认为，用人所长必须遵循以下四个原则：

01   第一个原则是，职位要设计成普通人都能胜任，并且能做出绩效，而不能是一个坑人的职位。怎么判断一个职位是不是坑人的呢？如果两三名优秀员工担任这个职位都失败了，那就肯定是个坑人的职位。

    企业一般有几种坑人的职位：

（1）一种是需要具有特殊气质或特殊技能的人才能够胜任的职位。在创业型企业，老板做的事情常常就是一个普通人做不了的。在创业之初，每个人都会担任很多职位，在企业规模小的时候可以勉强胜任。但在企业规模变大了之后，老板或者随企业成长的能干高管，他们目前担任的职位常常就不是一个普通人能够担任的。

    他们对企业非常熟悉，团队认同他们，他们有无形的影响力。这些历史积累，掩盖了该职位对多种能力的要求。这其实是其他人无法替代的。

（2）另一种是需要几种矛盾特质的职位。比如说，让一位营销总监兼任营销职能和销售职能。其实，销售更多是推动“物”，就是怎么把产品卖掉，使产品在市场上创造更大的直接成果。其中也包括了产品的运转、呈现、维护等等。而营销真正需要影响的是人，就是影响顾客，包括顾客的需求、认知、购买力等。其中包括了如何了解顾客和市场，挖掘顾客的需求，撬动顾客和社会的认知等等。

    如果要求一个人两方面都非常厉害，结果是两方面都做得不好，最多都只能取得平庸的表现。工作要设计得平凡人能做，首先必须确保这项工作是应该做的。然后，对工作进行分析，分解成各种动作，再进行组合，配备相应的工具，设定控制办法。这样，普通人通过接受培训，就可以掌握了。

    谁来设计平凡人能做的职位呢？其实，做事的人是最了解工作的，知道关键点在哪里，怎么做比较顺畅一点。因为这些问题他们可能很早就碰到过、解决过，早就心中有数了、有办法了。当然，看到这里，大家可能会有疑问。如果自己设计自己的工作，那么如何评估他的工作绩效呢？

    其实，如果他的工作是他自己设计的，那么怎么评估这个工作的绩效，其实他是最有发言权的，而不是他的上司，不是人力资源部，更不是外部人士。这么做的目的是“让平凡人能够做出不平凡的事情来”。如果工作由员工自己来设计，并且他能够胜任的，他就会觉得自己是一个有用的人，他的潜能就能够被激发出来，就可以做出不平凡的事来。

02   第二个原则是职位的要求要高而范围要广。也就是说，合理的职位要对有才干的人具有挑战性，同时职位的涵盖很广，所以他们可以把与任务相关的优势转化为成果。然而许多大型组织的政策却与此背道而驰，他们的职位设计过于具体，看起来似乎非要经过“特殊设计”和“特殊加工”的人选，才能达成职位的要求。

    殊不知我们所能找出的人选，都是普通人。而且，职位的要求往往会随情况而变动，甚至变动非常剧烈。于是一位本来“绝对适合”的人选，可能忽然间就完全不适合这一职位了。只有把职位设计得涵盖较广，且要求比较严格，才能让人在情况有所变化时能适应新的需求。

这样做的好处有四点。

（1）人们可以把与任务有关的更多、更好的资源转化为成果。这样可以打破的是职能和部门的边界，避免本位主义。然后可以从每个职位开始扩展出去，比如部门、事业部等等。这样可以为实现无边界组织打下基础。

（2）检验新人。新人常常说不清楚自己究竟适合做什么，尤其是大学的应届毕业生。很多大学毕业生，到企业里面做的工作跟所学专业都不一样，他所学的知识未必适用于现在的工作。所以，目前安排的职位不一定最适合他，管理者要跟他探讨各种可能。如果职位没有广阔的空间，或没有更高的绩效要求让他去检验和挑战，那么很难看出新人真正的长处。

    而且还要检验新人与组织的价值观和目标是否一致。哪怕他原来在同行业工作，也未必适合于现在的企业。只有通过这些检验，才能最终看出他是不是适合企业。

（3）知识工作者可以通过更广的范围，去检验自己。知识工作者的工作及其结果都无法准确地衡量，更不容易量化。只能不断用不同的工作要求来检验。

（4）督促老员工进步。老员工，由于有经验、有功劳，很容易骄傲。如果老员工长期不能通过工作取得进步，就会变成“老油条”。其实老员工和企业都不愿意看到这样一个结果。把老员工的职位设计好，才能更好发挥老员工的价值。当然，老人发挥价值的方式也许跟年轻人的方式不一样。老员工完全可以不必朝九晚五地上班。

03   第三个原则，上司和下属一起进行绩效评估，实现更高的要求和更广的范围。

   传统的绩效评估存在几个错误。

    第一，把被评估的员工当作病人，主要看人的不足而不是长处，看他没有做到什么而不是做好了什么。这样的评估制度搞错了目的，用错了地方，是一种错误的工具，是一种恶的制度，揭开了人性的伤疤，释放了人性之恶。

    第二个错误，是评估人的潜能。一个人的未来会怎么样？是无法评估出来的。我们能够评估的，只有绩效。要评估一个人的能力，也必须通过绩效来评估。所以评估潜能是完全不成立的。但是，这不是说人没有潜能，也不是说不应该关注人的潜能。恰恰相反，应该假设每个人身上都有潜能，并且要发掘潜能。

    那具体怎么做绩效评估呢？

    首先，要确定员工需要为企业做的贡献，最好是通过《德鲁克有效管理20讲》中第10讲的贡献研讨会来确定，由员工和他的上司一起完成。依照以下步骤，把员工的实际达成的绩效跟应该做的贡献对照起来。然后，回答以下四个问题。

   第一个问题，哪方面的工作，他确实做得很好？

   这是在发现员工在某方面的长处。

   第二个问题，哪方面的工作，他可能会做得更好？

    这是根据确认的长处，探讨他未来职位的可能性，有哪些方面可以提高标准，可以扩大范围。这样就可以使他的长处得到有效的发挥，对企业的贡献又更大。

    第三个问题，为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？这样自我学习的动力自然就会出来。

    这样的绩效评估，跟传统的绩效考核把员工当病人看，盯住他的不足，有什么根本的区别呢？

    首先过程是不一样的，是上司与下属一起来谈，一起从工作绩效中发现他的长处，一起来探讨未来工作的可能性。这是双向的，而不是单向的。其次，大家是为了未来的工作，讨论怎么把它做好，这样大家就能够共同努力实现。这是面向未来的，而不是纠缠于过去。

   第四个问题，你愿不愿意把自己的孩子放在这个员工下面工作？

    愿意或不愿意，理由分别是什么？这是看员工在工作中是否正直，是做管理者的基本条件。

04   第四个原则比较简单，用人所长的同时，必须容人所短。

    人肯定都有不足的地方。一种不足不太影响他长处的发挥，就可以用团队补位，还可能用一些规范、方法作弥补。还有一种不足，确实影响他的长处发挥，就需要补足或改正。履行这四个原则，一般人都能够在他原来的工作岗位上，要么范围更广，要么要求更高，总之，他为组织作出的贡献，一定是越来越大。