在民营企业的管理模式下，老板为把控企业风险可能做了很多不增值的工作，他的时间被下属所支配，常常忙业务而无暇顾及信息化项目。但信息化能够帮助民营企业的老板从日常事务中解放出来，只处理例外事件，让他有更多的时间考虑战略和规划，做好企业。
启明公司是民营企业，以往生意不错，这在很大程度上掩盖了管理上的问题，信息化实施重要但不紧急。老板的精力没有真正放到信息化上，一是因为这项工作的优先级不高，还不到非做不可的地步; 二是老板本身没有理清思路，还没有真正认识到信息化的价值。
信息化可帮助像启明公司这样的民营企业解决管理问题。信息平台使企业流程和知识得以固化和沉淀，使企业的各项职能和责任分得更清、更细，可较好地减少“救火事件”的发生。从这个角度上讲，信息化不能避免某个人离职，但有了信息平台不再担心某个人离职; 信息化不能杜绝推诿扯皮的发生，但至少能够让推诿扯皮等问题暴露出来。
以下将分析启明公司的管理，探讨民营企业该如何实施信息化。
管理简单
启明公司的各部门工作用Excle包打天下。老板为了改变这一状况，决心下大力气建设信息化，并于去年招聘职业经理人从事ERP选型。终因双方思路差异太大、新老团队矛盾、年终奖未兑现等原因不欢而散，公司信息化建设一度进退维谷。
为何出现这种现象？
这是一家典型的家族企业。和大多数民营企业一样，几个老板是家族成员，业务出身，是按“贸工技”的路子发展起来的，现已成为员工千余人、年产值三亿元的中型制造企业，拟向集团化、多元化上市企业方向发展。其产品主要是塑料和金属机加工类零部件，生产模式具有多品种、小批量、客户化、交货期短的特点。企业以国内市场为主，客户都是供应链上的链主，非常强势。因此，市场主导、产品项目化运作是该公司突出的运营方式。
老板年轻，进取心很强。为了业务扩张，公司在新厂房基建、设备购置上投资巨大，而对企业文化、管理和团队建设乏心乏力，管理方式简单、粗放。公司重要部门和核心岗位基本由老板的亲戚、同学、老乡等亲信掌控，盘根错节，企业文化沉闷，推诿扯皮现象严重，员工流失率高。
失败的前例
启明公司接受的信息化培训不少，但管理人员领会不深，懂行的人少，需求模糊，目标不明。大家普遍认为公司基础差、流程乱，对上ERP信心不足，既想又怕。
职业IT经理人“空降”后，ERP选型采取公开招标方式，并按初步面谈、需求调研、产品演示、典型客户参观、实施服务介绍、高层访谈等步骤进行。但在接下来的商务谈判之际，老板以项目团队对每个模块了解不够详细，团队提升效果不大为由，决定推倒重来，让软件厂商再次培训。软件厂商感觉被忽悠了，加上业内相传该公司是让它们来免费培训，因此配合热情大减。
选型工作以IT部门为主导。业务部门漠不关心，老板忙于日常事务，对ERP项目缺乏实际的关心和参与。有关项目的会议请不到人，提交的报告没人看; 催紧了员工会烦，不催促则说IT部门工作不力; 如果哪天老板想起来过问项目，不合他意则前期工作往往要推倒重来。再加上项目管理松散，项目团队内老板的亲信与职业IT经理人意见不合，导致选型过程走走停停，难以决策。
企业重业务轻管理。老板在揽生意拉业务方面自有一套，抢单时给客户拍胸脯、下保证，单子下来拍脑袋、赶工期; 项目完了拍大腿，不少新项目亏损。由于企业见单就接，新项目多，而资源有限，导致出错多，客户评审整改多，越来越忙，越忙越乱，形成恶性循环。管理层每天都是在处理问题，四处救火。制度有很多但形同虚设，再忙的时候则全然不顾什么制度和流程。
企业又是多头领导，时常意见不一，缺乏整体规划，看到哪儿抓哪儿，决策随意性大，导致不少工作反复无常，下属无所适从。老板管得太细，对家族外干部不信任、不授权，内耗大、效率低。部门之间缺乏沟通，各自行事，相互牵制，所以会议也特别多。干部被折磨得筋疲力尽，虽有怨言，却无力改变。
|
