这一切都是实施ERP失败的原因。
融合“空降兵”
老板的作风对公司的文化和风气起到绝对的影响，要真正解决家族企业的管理问题，需要老板自身的转变，做到身体力行，率先垂范。老板与职业IT经理人以诚相待是双方合作双赢的根本。
民企常被称为“空降兵戴着枷锁跳舞的地方”，其浓厚的家族氛围和管理模式，让很多豪情满怀的职业IT经理人折戟沉沙，壮志难酬。民企希望通过聘请职业IT经理人推动变革，但变革难免会与固有思想观念及既得利益形成冲突。一方面外来力量怎么融入企业，另一方面固有的利益和思维如何接受外来力量以及适应变革，实际上任何一种冲突都可能引发激烈的碰撞。
企业应该突破家长权威，为职业IT经理人提供宽松的环境。既然请专业人士来，就要最大程度地尊重专业人士的思路，让他放手去做，不要干预太多，同时做好监督和引导。加速知识的积累和更新，企业主的知识存量是成功设计和实施家族企业变革的先决条件。塑造自我诚信，因为企业主的诚信是培养IT经理人职业操守的前提，是塑造个人魅力，建立高效的企业治理结构的基础。
职业IT经理要弄清企业信息化的需求动机，以及老板的目标和要求，同时学会设定并管理老板的期望，避免吃力不讨好。
职业IT经理要积极与老板沟通，提高与老板沟通的技巧和耐性，在一些观点上既要坚持，又要根据实际情况灵活变通，尽快适应老板风格及融入企业。老板都喜欢做选择题而不喜欢做问答题，职业IT经理不但要能提出问题，而且要能提出不同的解决方案以供老板选择，用自己的专家形象影响老板，使其从行动上重视和支持项目开展，并建立汇报和例会制度，让老板了解项目工作中的难度，了解自己的专业能力和积极态度，以此逐渐获得老板的关注和信任。
从项目管理的观点来看，职业IT经理与老板和项目成员一同做规划，让大家有参与感，更能获得广泛支持。同时把大目标划分成若干小计划，分步实施，迅速见到效益，从而获得老板的首肯和支持。
对“空降兵”和老员工的矛盾，请老板出面调解，捐弃前嫌，促成合作; 实在协调不成则分槽喂马，明确分工，减少双方工作重叠和冲突的机会。
其实对职业IT经理人而言，要想在家族企业里成功实施信息系统，有一点特别需要注意，那就是“圈子”，任何家族企业，老板都有一个圈子。在这个圈子内的，包括家人、亲属、亲信，都是圈内人，是可以信任的，这些人就算做不好事，甚至贪小便宜，老板都是可以容忍的。而圈外人，就算是事情做得再好，老板也不会信任，不会把真正的核心业务交出去。弄明白这个原理后，职业IT经理就可以知道，在家族企业中，最要紧的并非做事，而是进入老板的圈子，成为老板信任的人。这是一切的基础，没有这个基础，老板说变就变，职业IT经理人就算拯救了整个企业，最后还是不得好。
职业IT经理人要能够抓住公司的主要矛盾，短期内整合资源，做出成绩，更要想办法和老板搞好关系，和老板的亲信搞好关系，让自己变成老板的圈内人，获得老板及其亲信的广泛支持，如若不成，那唯有离开或者混日子了。
发动老板带头学习
一些民营企业上ERP的真正目的不是为了提升管理水平，而是迫于客户的压力，或是为了申报政府项目资助或避税。企业上信息化的动机不同，企业各阶层对信息化的期望也各异。企业高层关心在信息化环境下自己应知应会的是什么，系统数据是否真实可信，如何更好地监控？企业中层担心工作习惯和既得利益的丧失，IT系统会不会取代自己的地位？企业基层关心系统能否解决实际问题，简单易用，让工作更轻松。启明公司信息化培训效果不佳，干部暗自抵触，多源于其思想认识不到位，认为信息化就是IT部门的事，没有用心学习。
建议老板带头参加培训，培训后进行考试，考试结果与干部绩效挂钩，并配合ERP以知识竞赛等形式让信息化工作形成氛围，真正入脑入心。只有老板重视，而不仅仅是口头上重视，其他人才会用心对待，下面的工作才好推动。
启明公司老板认为应多些培训，多看看产品，让员工知道ERP是怎么回事，只有这样才知道如何提炼需求。软件厂商能不反对看产品，但看产品前要把需求和评价标准界定清楚，否则再看一遍大家还是迷茫，最终大家七嘴八舌，老板还是做不了决策。
针对这个问题，建议软件厂商可以再去调研和培训。但在此之前双方要签订协议: 如果最终选择了本软件，则无需支付前期的培训费用; 如果没有选择本软件，则需支付一定补偿费用，这对双方都比较公平。软件厂商在调研后把关键需求列出来与企业老板讨论，并请企业老板签字。选型要认真，但不要较真，根据“二八”原则，只要把握核心需求即可。有的企业吹毛求疵，纠缠于细枝末节，把简单问题复杂化，越选越复杂，最后无所适从，哪个都不满意，致使选型久拖不决，贻误了时机。
另外，软件厂商只演示需求列表中的内容（如果老板不在现场厂商宁肯不演示）。演示产品满足哪条需求后立即在相应栏后打勾，从而可规避选型中的混乱和随意。如果这一次启明公司仍旧无法决策，证明该公司没有诚意去做信息化，软件厂商投入再多资源都是徒劳，趁早放弃为上。
民营企业要有所为有所不为，避免盲目、过度的投资，要夯实管理基础。启明公司要从前些年单纯追求发展速度向追求发展的效益和质量上转变，静下心把基础打牢，整顿管理，规范流程，为下一轮的发展积蓄力量。
同时要认识到并非每个客户都是上帝，市场接单要经过评审，民营企业需要集中资源在那些优质客户和高利润的项目上，精耕细作，稳健经营，不要贪多求全，急躁冒进。应充分利用外协工厂，减少固定资产投资，加快现金流转，提高资金利用效率。（编辑：妤婕）
