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2008年，当我还在联想国际工作的时候，科技园的“QQ”人才战动静越来越大。先是密集的召开专场招聘会，周周招、月月招、常年招。后来，定向挖猎的触角又蔓延到了周围同事。2013年，还是科技园，某公司大楼前停放的十辆用来发奖金的奔驰车被各大媒体争相报道。大疆，通过此举极大的提高了其雇主品牌的关注度。
一家公司人们很容易通过财务报表、产品及品牌影响力来感受其实力。殊不知，在企业从小到大到强大的过程，有一只无形的手在发挥着重要的作用，那就是人才供应链的建设。
通过大数据分析，我们发现百思特来自企业的需求大致有25%为综合性的问题，诸如：企业发展快，人员跟不上或者人员增速太快，管理难度大等。75％的需求为模块化的问题，如：绩效考核、薪酬体系、供应链、研发管理等。模块化问题较容易通过专业的方案来解决，综合性的问题最复杂、周期最长、需要的投入也越大。
以华为、腾讯为代表的企业之所以取得一个又一个的成功，究其根本是已经形成了“优秀的DNA”。这“优秀的DNA”对内体现在其人才供应链的质量呈螺旋上升。同时，我们也发现，很多企业的成长之痛在于其人才供应链尚未形成或者是断裂的，甚至已经可怕的开始螺旋式下降。战略蓝图因缺少优秀人才而无法实现，不胜任岗位要求的人才因找不到合适的补充而容忍，这一切都归根于人才池太薄。人才池犹如血液池，血液质量的下降和枯竭将危及企业的生命。
那么人才供应链的建设将如何开展？对企业家及人力资源负责人又提出哪些要求呢？
在理念上：把人才战略视为公司级的战略
企业经营的复杂性在于多因素同时权变，管理咨询最大的价值在于总结规律、化繁为简。经营的核心本质上就三个方面：战略、业务和管理。管理又包括五个方面：人、财、物、组织系统和文化。一般来说企业家在业务问题上投入的时间较多，对财务较重视，在人、组织建设和文化上投入的时间比较少。什么阶段需要加大组织建设和人才投入？否则会有什么风险？企业家要善于把握前进的节奏和核心的诉求。
企业家要具有强烈的人才意识，其本人就是猎聘专家和伯乐。在对外活动中广泛留意人才、招揽人才；在对内管理活动中善于发现高潜的苗子，长期培育和重用。企业家的人才理念是人才供应链建设的“出发点”。
在思路上：做好组织系统构建
法国哲学家爱尔维修说过：“人是环境的产物”。组织行为学系统地研究人在组织中所表现的行为和态度。一个员工，其素质和能力在短时间内是难于改变的，但是不同的组织环境，遇到不同的人，不同的文化氛围与激励导向，会影响到其状态和业绩。
近年来，随着中国经济和企业的不断转型升级，企业对HR高手的需求量越来越大，而现实是人才非常短缺。什么原因呢？HR“黑带高手”不仅是人才管理高手，擅长选育用留，更是组织构建的专家。要善于对员工行为进行解读，善于总结规律和思考影响员工绩效的本质原因。从能力追溯到胜任力、选拔任用和培养发展；从意愿追溯到责权、激励和领导力。“能力＋意愿＝战斗力”，企业家是结果导向的，企业家要的是人才战斗力的整体提升。而对影响要素拆分、梳理，由点及线、由线及面、由面到系统的构建管理体系是职业经理人的本职所在。
组织系统是人才供应链的土壤。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，同理，没有不好的员工，只有不好的公司、不好的管理。所以，珍惜共事机会，优化人才环境和氛围是人才供应链建设的关键。
在路径上：打通战略对执行的要求
人力资源管理是离战略最近的职能，而在现实中HR们却常常离业务很远。企业家们迫切的期望HR真正的成为战略业务伙伴（HRBP）。
HR转型升级的难点在于对公司战略和业务的深入理解，这包括三个层面。首先也是最基本的，公司如何端到端创造价值。其次，再上升一个层次，公司的核心竞争力是什么。再次，企业未来要去到哪里，为什么？怎么去？HR们要理解战略实现的路径并转化成对组织、文化和人才的要求。企业在不同的发展阶段需要什么样的人才？现有的人才队伍有什么优势和问题？缺口有多少？员工士气如何，胜任力怎样，如何提高？企业家和人力资源负责人心中应该有一张清晰的人才地图。战略输入是人才供应链建设的重要前提。
在行为上：尊重专业的力量
半年前一个天津的企业家来公司交流，她分享多年来与某公司打交道的感受。她说该公司的员工非常专业，体现在无论穿着打扮、沟通方式、办事效率还有解决问题的能力上。她说接口人离职后，接替工作的人对工作进展和状况了如指掌。她说自己公司甚至文员离职部门业务都会受到挺大的影响。这是为什么？我告诉她这就是组织能力的力量，这就是人才供应链发挥的作用。
一个企业由“团伙”到团队，由团队到组织势必经历一个全员“职场化”、“职业化”、再到“专业化”的过程，这转变不是一朝一夕。企业需要借助内部、外部专业力量的帮助，耐心建体系、扎实管到人，在业务场景中不断实施、打磨、优化，成功逻辑不外乎于此。
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