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在当下VUCA时代，市场环境具有很大的不确定性，同时很多东西可以被复制，比如产品、服务体系、营销策略等，但是稳健的人才队伍却是难以模仿的、难以攻破的。
不难发现，过往那些转型成功的公司，通常具备充足的高潜人才储备，所以能迅速地化挑战为机遇，持续提升企业业绩效能。高潜人才往往是少数的，但他们有很强的辐射力，20%的人才可以创造80%的业绩，高潜力人才的良好发展可以引爆整个组织效能。
杰克韦尔奇曾说，自己50%以上的工作都是在选人用人，然而成功率依然难以超过60%。如何选出高潜人才，并且用好他们，是每个企业都不容忽视的课题。
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什么是高潜人才
大多数企业在选拔高潜人才时都存在一个典型误区：以高绩效作为选拔高潜的标准。其实，高绩效人才并不一定是高潜人才，但是，一个高潜力人才大概率是高绩效人才。
倍智人才研究院调查数据显示：在高绩效人才里面，只有29%的人同时是一个高潜人才，而在高潜人才里面，同时是高绩效人才的比例达到93%。倍智人才研究院根据569家标杆企业高潜识别项目的成功实践，提炼出高潜人才模型，包括高潜因素和高潜驱动力两大特征：
真正的高潜人才，是具有长期发展的潜质的，他们面对未知、不确定环境或挑战时，具备解决问题的能力，同时具有强烈发展意愿，从内而外地激发积极性，愿意接受挑战和承担更多责任。
也许我们经常会听到这样的评价：他工作能力强，资源整合及协调方面非常出色，到岗半年时间，在战术上调整了销售激励机制，提高了销售队伍的业绩，潜力很大。但事实上，他的内心仅满足于现阶段的成绩，缺乏雄心追求下一阶段的成功，面对更复杂的环境或挑战时，他将很大可能不能胜任更高领导级别。因而，这名员工是能为企业带来直接绩效的高绩效员工，但并不是高潜员工。
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如何识别高潜力人才
1.面试面谈
这是不少公司识别高潜人才的方式。被面谈者的确定，可以按照近期业绩评价及部门领导推荐的方式。通过多对一的会议形式，邀请被面谈者的分管领导参加。
会上，对被面谈者围绕工作业绩、遇到难题、解决方式、取得成效等方面进行总结，同时对其工作思路、短期规划、需要资源等内容进行讨论。在这过程中，分管领导进行综合打分和判断。
当然，这种方式可以挖掘部分骨干力量，但面谈时，考验被面谈者临场发挥的能力，同时对其潜在能力的挖掘有所欠缺。
2.人才测评
利用高潜人才的测评，能有效洞察到个体的特质、能力、动机、潜力等，并且判断其与公司的战略需求是否一致，通过当前的能力状况，预测其在未来能否满足更高的岗位要求。同时，专业的人才测评工具还有利于减少人才评价中容易出现的感性错误，以收集到客观的人才测评数据。
研究显示，在亚太地区，顶尖企业与其他企业相比，更倾向于通过心理测评的方式来识别高潜人才，有超过8成顶尖企业采用人才测评的方式识别高潜。识别高潜人才的工具，包括高潜人才专项能力测评、认知能力测评、性格测评、领导力测评等。
03
如何培养高潜人才
找出高潜人才后，他们需要具备什么技能、经验和知识，以及我们可以提供什么培训，从而让他们适应新岗位或新任务的要求，这是我们工作的重中之重。
1.测训结合，数据驱动人才培养
调查发现，只有近10%的企业会将招聘时的测评数据用于后续的培养和发展上，这种做法是不可取的。人才测评可以通过大量的数据洞察个体的关键能力以及弱势，测评结论充分应用在培养上，将有效帮助企业实现人才培养的靶向发展，达到事半功倍的效果。
根据倍智一项研究显示，顶尖销售与普通销售的最大区别在于：销售动力、销售信心、理解与洞察、适应性和抗压性；而没有显著区别的是：沟通表达、谈判能力和善于社交。
我们平时可能会认为口才、人脉等是销售最核心的能力，而这数据研究恰恰给出了不一样的视角。是否追求挑战、能否真正理解客户、是否灵活应变，才是核心的影响因素，因此，企业在销售人才培养时，应重点针对这些方面提升销售人员的能力，才能更好地打造一个顶尖销售的团队。
2.针对不同层级高潜人才，采取侧重点不同的措施
此外，针对高潜人才的培养，我们很重要的一个着眼点就是，结合公司业务经营战略与测评结果，确立个人能力差距，并以激发高潜的潜能为目标，根据不同职别、业务方向、个人短板等方面进行专项培训，我们可以参考这样的做法：
• 针对有机会成为基层管理者的高潜人才，可以从轮岗机会、团队合作能力、重点项目跟进等方面进行培养；
• 对于中层管理人员后备力量，则开始注重领导力的培训，增加与高层决策者的沟通机会；
• 对于未来的高层管理人员，有必要增加一些外部顾问或导师的辅导，增加参与公司重大决策的讨论学习机会等。
（eg. 顶尖企业用于培养不同领导层级高潜人才的措施）
同时，在培养高潜人才的同时，也需要定期进行能力测评，确保培训效果。只有通过高潜人才的识别、培养和保留，才能打造持续稳健的人才梯队。当然，在这过程中，HR部门作为推进部门，应与业务部门紧密结合，根据业务需求，有的放矢挖掘高潜人才、加以培养，打造坚不可摧的人才梯队。
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