看到今天的话题，我想到了之前写的一篇《别样人生六：皇亲国戚的去留谁来决定？》，其实都需要从岗位分析开始，不管是管理岗还是员工岗位，做好培训，若是能做好人才梯队建设与培养就更好，最后就是做好人才退出机制。今天我重点讲一些实例和不同的想法供大家参考和讨论，欢迎大家提出不同意见~

一、定期做好岗位分析及更新

     一个集团公司，也是从一个小公司发展而来，也是从“以人定岗”，再到“以岗定人”，所以时间越长越容易产生老员工人岗不匹配的情况。

    深深感受到过中小企业在初创期的管理模式。说俗气一点就是所谓的“女人当男人用，男人当牲口用，甚至有时候不分男女，疯狂加班，一个人的工作量需要顶十个人，还得是年轻人，因为老年人可能像题主说的体力不够，哈哈”，这样的日子老板记得，员工更记得。

    企业不断发展，企业所需要的人才肯定也会不断变化，那么岗位说明书、招聘JD如何也该时时更新，那么该岗位的人的能力也该因岗位需要提升，具体的内容在之前的文章里已经写过很多次了，有兴趣的可以自己找来看看。

    总结一下，企业创建初期，企业结构及岗位建置并不完善，相对而言，人才的个人优势对企业的作用更大，因此，创业初期的企业需要以人定岗，一方面确保人才优势，另一方面也可以进一步优化整合企业内部的结构。在企业发展成熟起来之后，就要开始实行以岗定人，把企业内部的人才和岗位架构完善起来，让一切都有规章制度可循。要注意的是，企业进一步发展例如集团化或上市后，中高层职务就无法再准确的以岗定人，因为这些中高层管理者往往身兼董事、股东等身份，需要根据其专业特长和地位来分配岗位责任，来实现企业内部的管理优化。而我们还可以通过一些高效的人才测评，岗位建模等来优化企业的人才的选、用、育、留。而我个人的观点一直都是早做准备，不要等到需要用的时候才去做，即使初创企业，也可以在班底建立完成之后迅速建立起有效的岗位结构和人才架构，并把企业现有人员做好人、岗分析和匹配，让员工努力提升自我达到该岗位所需要的能力。

二、做好人才梯队建设及人才培养

    一个企业，员工喜欢自主学习的毕竟是少数，如果企业愿意多花一些人力物力在人才培养上，也是非常重要且有意义的，给员工提供培训的条件和机会，以及监督和反馈，让员工用企业一起成长，那么我相信在未来类似老员工能力不足的情况也会减少一些。具体的人才梯队建设与人才培养，也单独写了一篇文章，有兴趣的可以去看看。

三、建立与完善人才退出机制

    今天重点讲的是这一点，前两点主要是讲给还没发展到这种情况的企业听的，这一点才是已经出现这样的情况，应该如何应对的直接方法。

    文章第一部分讲到企业在发展过程中的“以岗定人”运作，那么，在后期企业还需要建立人才退出机制，这样才能更好的刺激现有人员自我提升，以及引进优秀人才。如果企业人才有进无出，忽视了人才退出机制的建构，会造成企业人才的臃肿，冗员繁多导致企业发展灵活性降低，甚至让企业的营运成本高居不下。就如题主现在所出现的情况，管理层老龄化，不懂创新，无法胜任该岗位。所以人才退出机制是企业人才保持活力和压力的源泉和长远发展的重要方法。那么，像目前的情况，在做人才退出机制的时候，我们可以从哪些方面去尽量降低老员工的反感呢？

给大家讲一个自己的故事：

    我在之前某一地产集团工作的时候，我的直接上级是“皇亲国戚”，他的工作基本上都是我在帮他做，有时候集团的会议他都不参加，让我代他去。对于那个时候的我来说，多做一些事情也能多学一些东西，这是成长学习的机会，还可以跟公司更多领导学习和交流。

    后来，很多朋友或者同事也会说，什么事情都是你在做，你领导都不见来公司还拿那么高的工资，或者是你领导在你做再多事都升不了职之类的...如果说心里没有抱怨过，肯定是不可能的，毕竟那时也很年轻，也想着升职加薪。年终的时候人资部的总监找我“聊天”，我们正式点称为面谈吧，他告诉我他是怎么在这个企业待了15年坐到今天的位置，也给我讲了很多关于领导怎么认可我表扬我，一直申请要给我升职加薪...聊完过后，斗志满满，那个时候也没想过是套路还是鸡汤，总之，心里全是对公司和领导的感恩。最后，公司也确实给我多次加薪了，虽然职位上不去，而名对我来说，相对没那么在意。

    后来由于企业改制，公司所有股东不再集团总部任职，可以去独立发展事业部，我的领导准备带我一起，最后我留在了集团总部，他推荐我接替了他的职位。

    一个管理层，如果自己能力不足，能够找到一个可以辅助自己的人，完成工作任务，也是能够得到企业认可的，这同样是给年轻人历练的机会，只是在企业成本上确实也是一个问题。

引申一下：

    其实我自己这个故事也让我想起了京东的2N原则：一个管理层只能带一个原单位的同事到公司，一个管理层需要在一年内找到可替代自己的、公司认可的人员。

    我们可以根据这一原则改良一下，对于这些老员工（管理层）来说，他们在企业几十年，新人也是人才济济，肯定也有这些老员工（管理层）自己看重的人才，可以鼓励他们培养自己看重的人才，建立一些奖励机制和荣誉机制，当这些老员工需要退下来的时候，他们可以举荐自己看重的人才，这样老员工心里的心里是不是更能接受一些呢。而为了避免老员工任人唯亲，也有严格晋级晋升机制，也可规定只能推荐一人来替代自己。具体怎么实施，大家可以根据企业实际情况再考虑周全一点。

    在目前竞争激烈的现实环境下，很多企业可能更看重的是利益，甚至有的企业并没有去考虑老员工曾经做过的贡献，直接以胜任不了岗位为由，让他们自行离去，难免让人心寒。而我们又不得不考虑实际情况，对这些不能继续给公司或者该岗位做出贡献的老员工，给予新的去路，充分了解老员工的心理想法，做一些合理的安排（前提是企业支持），除了调岗，还可以让老员工自己做事业部或分公司，公司给老员工提供平台和资源，让他们自负盈亏。这些也都是比较温和一点的方法。

    如果企业前期没有做好准备工作，在这个时候我们能做的是尽量降低老员工的反感，尽可能去从他们所想的去选择一些点来满足，也要充分考虑企业的实际情况，不损害企业的利益和名誉。我们可能做不到让所有老员工都满意，但是我们需要尽心尽力去做，这也让新员工看到企业的包容和温暖，不是冷冰冰的只有利益的企业文化。