1）作为一个领导者，让下属听你的，换位思考，站在员工的角度看看，知道员工在想什么问题，这样才会让下属发自内心的跟随你，会积极主动梦的为团队创造更大的价值。

    2）关于信任，管理者必须在行动中体现真诚（言行一致）也就是说，管理者必须首先考虑员工的利益，让他们感觉到满足和惊喜。

    3）关于付薪，坚持给结果奖励，给努力掌声。

    4）关于危机，要给高管团队以危机感，而基层员工给他们安全感。如果反过来，那这家企业距离死亡也就不远了。

    5）关于氛围，管理者最需要做的不是完成既定任务，不是设定好团队的组织结构，也不是热衷于发号施令，而是为员工营造一种充满激情和创新的环境氛围。

    最后强调一点，领导力不是一种方法或技能，它是一种独特的管理艺术，这种艺术是不可复制的。

王明伟：如何让组织中的成员认同变革？

    为了适应未来的新趋势，就要求企业做出相应的调整和变化，我们制定的行动路线图，就是用来一步步推动这种变化的。而且在很多情况下，不只是需要某一个人或几个人变化，更是需要公司里的某些业务单元变化，甚至整个公司的变革。那么，如何让人们能够认同变革，就变得相当重要了。

    基于这个关键问题，我们通过研究，总结出了A.B.模型。利用该模型通过两个步骤可以有效地让人们认同变革：

第一步，意识（Aware）：让人们意识到变化。

    让人们意识到变化，是开启变化的第一步。因为如果人们没有意识到变化已经发生，他们肯定不愿意参与其中，推动后面的变化就更不可能了。对于整个公司也是一样，如果大家都没有意识到变化已经开始，那么公司从上到下都还是会沿着原来的路继续走下去，公司的衰败也就只是时间问题了。

    因为没有意识到变化而导致公司走向失败的例子很多，例如：摩托罗拉忽略了手机技术从模拟到数字的变化而被诺基亚击败，诺基亚忽略了用户体验的变化而被苹果取代等。历史上这么多企业因为忽视了变化而被颠覆，但为什么总有企业重蹈覆辙？人们为什么总是看不到变化？

第一，被获得的成功所麻痹。

    我们发现：不管是摩托罗拉还是诺基亚，都有过特别辉煌的巅峰时期，而在他们的巅峰时期，对手往往很弱小。如果按照常理，他们完全可以把弱小的竞争对手扼杀在襁褓之中，只是需要他们采用和竞争对手相同的策略即可。

   但是他们为什么没有这样做呢？因为他们所取得的成功麻痹了自己。不管是人还是公司，当我们取得成功的时候，都会觉得“我们所取得的成功已经证明我们这么做是对的”，而且越是成功，我们就越觉得自己的做法对，这样时间一久，我们就会在心内当中形成一种心智模式：我只要继续这么做，还能继续或者更加成功。

    所以，抱有这种心智模式，即使竞争对手出现，我们也会认为竞争对手无法构成威胁，因为按照我们的心智模式来分析，就会出现两种情况：

    第一种情况，竞争对手和我们的模式一样时，我们会认为自己的规模要比竞争对手大很多，有先发优势，肯定能干掉竞争对手；

    第二种情况，竞争对手和我们的模式不同时，我们会认为对手没有按照正确的策略发展（所谓的正确策略，就是我们认为自己成功的策略），他们的策略错了，我们自然没必要担心竞争对手了。

    这两种情况分析完，都是我们继续保持领先，自然就不把竞争对手放在心上了。但是，在我们的分析中，往往忽略了商业趋势的变化，因为我们已经被自己的成功蒙住了双眼。

第二，不愿意看见变化。

    不管是公司还是个人，从弱小走向强大和成功通常都是付出了艰辛努力的。当我们取得成功的时候，内心那种成功的喜悦是很让人陶醉的，而且成功本身具有一定惯性，当你取得了成功之后，在惯性的带动下，你可能不用再像以前那么努力就能继续成功下去，享受这种成功的感觉和状态，你想想这是多么惬意的事情。

    当我们沉醉于成功的喜悦和稍加努力就能带来眼前成功的延续时，人往往很难再主动看到正在发生的变化，或者说情感上，我们不愿意看见变化，并且正视这种变化，因为承认变化会让我们在情感上很痛苦。

    看到变化，并且承认和正视变化，也就意味着我们不能再躺在现在的成功上享受了，而要做出改变来应对变化，这又是一个需要努力，甚至经历痛苦的过程，我们从情感上更加偏向于享受现在成功的感觉，而不愿意面对可能带来痛苦的改变。

    面对以上这两个重要原因，哈佛大学的约翰·科特（John Kotter）教授给出了让人们看到变化的方法（见图2）：通过让人们“目睹”和“感受”的方式，让大家意识到变化。

    科特指出， “目睹+感受”的方式能让人们身临其境看到问题，引发内心的震动，意识到变化。科特在《变革之心》一书中，分享了一个经典案例：

    乔恩在一家美国的大型制造企业负责采购工作，他看到了公司在采购流程方面有很大问题，每家工厂都是自行采购，这种方式效率低下而且无法有效控制成本，已经大大落后于统一采购的大趋势了。但是公司的高层一直没有意识到在采购方面的全球变化趋势，为了能够引起重视，乔恩请一位实习生把该公司各个工厂的手套进行了收集，随后发现公司采购的手套多达424种，而且同一型号的手套不同的工厂会通过不同的供应商采购，价格差别也很大。

    乔恩和他的部门把收集到的手套做了标签，标明了工厂和价格，摆在会议室的桌子上，然后请各个部门的高管开会，当高管们看到这一桌子手套时，他们惊呆了！这种直观的视觉刺激顿时让在场的每一个人意识到了问题的严重性。很快，公司决定对采购流程进行调整。并把这些手套作为展品到各个工厂展出，这同样使更多的员工感受到强烈的震撼。最终，整个公司为此全部参与到采购流程的优化中来。

    所以，我们也可以利用“目睹+感受”的方法，让人们看到变化，意识到变化正在发生。

第二步，认同（Buy in）：让人们认同变化。

    即使我们做到了第一步，让人们意识到了变化，大家还是会对变化持否定的态度。而且在变化的初期，人们不会只是内心中默默地否定变化，他们还会通过行动来否定变化。哈佛大学的约翰·科特（John Kotter）教授和英属哥伦比亚大学的罗恩·怀特海德（Lorne A Whitehead）教授一起研究并总结出了四种常见的否定变化的方法：

    策略1：制造恐慌。典型做法是：先抛出一个不可否定的事实，接着编造一个结局凄惨或后果严重的故事。从事实到严重的后果，背后的逻辑其实是错的，但是因为反对者用了不可否认的事实来增强可信度，再通过编造的故事来引发人们对于过去发生类似事情的联想，就能很有力的唤起人们的恐慌和焦虑，让人们陷入非理性的状态中。恐慌和焦虑一旦被唤起，就不容易从人们心中消除，即使我们能够把变化解释清楚，人们也会因为处于焦虑状态，而不认同变化。

    策略2：无限拖延。这是一种很微妙的反对变化的方法，反对者可能不会直接否定实施变化的方案，但是他们会说这个方案需要好好想想，不能操之过急。他们通过拖延，尤其是在关键的截止时间上进行拖延，从而导致变化无法产生实质性的推进。无限拖延的战术简单易行，反对者会主张“我们需要先把其他的一些项目做完再说现在这件事”， “我们现在没有这么多资金，等我们有资金再说”等。反对者往往会把人们的注意力转移到看似更合理更紧迫的事情上去，这些的事情总是很容易找到的。例如：竞争对手最近突然采用了更加激进的市场策略，我们需要先去应对；我们的人员流失严重，需要先解决人才保留问题等。结果，人们的注意力就被转移到这些问题上，变化很可能就会无疾而终。

    策略3：混淆视听。为了否定变化，反对者会在讨论时用一些不相关的事实，加入一些难以理解的概念，再用一些很复杂的逻辑进行阐述。这种混淆视听的方式很快会让所有人都觉得变化过于复杂、令人头疼，进而降低人们对于变化的认同度。

    策略4：冷嘲热讽。某些抨击意见并非直接针对所提的变化本身，而是瞄准提出变化的人。反对者会质疑提出者的能力，甚至直接或间接地怀疑对方的人品，给提出者泼脏水。一旦人们开始对提出者产生质疑，他提出的关于变化的方案自然也就大打折扣。使用冷嘲热讽的反对者往往会轻描淡写地提及变化提出者的一件容易引起质疑的可能事件，通过暗示性的语音来引发大家的联想，这样大家在不断的联想中自然就否定了变化。

    面对以上这些否定变化的行动，著名的社会学家艾沃瑞特·罗杰斯(Everett M.Rogers)在《创新的扩散》一书中给出了让人们认同变化的重要方法：请“意见领袖”帮忙。罗杰斯在本书中指出，面对新的变化，根据对变化的接受速度，人们可以划分为五种类型： 

    1）创新者（Innovators），他们对新变化特别感兴趣并愿意尝试，往往最先接受这些变化，但他们对周围人缺乏影响力， 约占总人数的2.5%；

    2）意见领袖（Early Adopters），他们对新变化比较感兴趣，也相对容易认同变化，同时在群体中有影响力，约占总人数的13.5%；

    3）早期大众（Early Majority）,他们听取意见领袖的建议，如果意见领袖接受新变化，他们才会接受，约占总人数的34%；

    4）晚期大众（Late Majority），他们看到早期大众接受新变化，才会慢慢接受，约占总人数的34%。

    5）落后者（Laggards），他们往往是最后接受新变化的人，约占总人数的16%。 

    所以，我们需要先和意见领袖沟通，让他们接受新的变化，他们就会帮助我们进一步影响早期大众对于变化的认同，持续下去就能让认组织中的人们都认同变革了。