一、企业组织所处环境发生了哪些变化？

　　概要性地说，从竞争维度和需求维度，有这么几点：

　　第一，竞争强度提高。

　　（1）竞争主体变化。很多产业竞争已至中盘，到了剩者为王的阶段。一些新兴产业已然是巨人的游戏。就连一些传统的、看上去没有多大前途的行业，也有实力强劲的“野蛮人”进入，进行降维竞争。

　　（2）竞争资源增加。在一些产业中，所有竞争主体在竞争中投入资源的体量、规模、结构、属性都跟以前不一样了。OFO、摩拜在共享单车领域要想获胜，投入的资源都在几十亿以上，没有这个资源体量就不要玩。又比如，二手车广告，楼道里、电梯里的屏幕上天天有，得砸多少钱？

　　（3）竞争手段丰富。过去只有线下，现在增加了线上。过去线上终端是固定的，现在是移动的。全场景，全通路，立体竞争。

　　（4）价值“边际”产生的难度越来越大。所谓价值“边际”就是价值增量。例如西装，做了几百年了。现在搞个西装品牌，做得比别人好一点点都非常困难。显然，竞争难度加大了。

　　第二，竞争速度加快。

　　（1）所有的企业和品牌领先时间都缩短。过去能领先十年八年，现在能领先一两年就不错了，变化非常快。连苹果都有点危险。

　　（2）成长过程浓缩。以前成为一个著名品牌可能要十年八年，现在两三年就爆发出来了。这与竞争强度的增加有关，用一个成语来说就是“兴也勃焉、亡也忽焉”。

　　（3）全产业要素流动、信息流动、价值流动节奏变快。所有企业价值链及价值流运行的平均速度加快。

　　（4）产业整合和结构调整加剧。很多产业集中度的提升有加速迹象。

　　第三，不确定性增加。

　　（1）几乎所有事物和系统的确定性概率都在下降。最近有一部印度电影叫《神秘巨星》，影片中的爸爸挺悲催的，每天工作十几个小时，一直出差，对妻女比较粗暴。这个爸爸怎么也想不到，在机场老婆会突然跟他离婚。离婚事件在印度概率是很低的，现在互联网来了之后，印度妇女也开始觉醒了。对电影中的爸爸来说，就是遭遇了原先根本不可能出现的不确定性事件。

　　（2）系统中局部的细小变化引发全局变化。这也是自组织的特点，一个边缘的变化通过自发、自为的机制和过程，使整个组织发生了变化。

　　（3）与跨界竞争者/替代者/新（黑）科技三者不期而遇。在完全没有准备的状态下，就被来源不明、特点不明的新竞争者干掉了。就像段子说的：微信、支付宝的出现，使小偷行业遭遇灭亡危机，因为没有人带现金了！这也提醒企业，有的时候不能依赖过往路径。

　　（4）竞争规则/商业模式创新层出不穷。竞争的焦点往往不在局部要素和环节上，而是全要素、全环节的新的组合结构。

　　第四，需求侧地位傲娇。

　　（1）魔方式的顾客结构。我最近出了一本书叫《连接》，在这本书里面提到，未来的市场是魔方式结构。“魔方”有三维：一维是收入维，收入维度在拉长；一维是生活方式维，生活方式的差异在扩大；还有一维是场景维（生活情境维），这一维度也在不断丰富。三个维度都变长了，魔方的方块就会增加，这是一个市场细分的驱动力。还有一个驱动力就是“内卷化”，原来一个小方块分成两个小方块。比如，原来ThinkPad电脑不区分男女消费者，后来中国台湾的华硕等品牌进来以后，把电脑分成男用和女用的了。魔方结构，说明细分时代到来。

　　（2）供需之间信息及知识的不对称减少和消除了。以前不少企业品牌推广、营销运作的时候，基本上像一首歌里唱的那样，“村里有个姑娘叫小芳”，把顾客当作村姑小芳，你怎么说她怎么听；跟她好也行，不跟她好、离开她或假装想念她，也可以。现在不行了，小芳北漂到北京，比你懂得还多。在很多领域，顾客成了专家。

　　（3）个体顾客的组织化。这个组织化不是指消费者协会把顾客组织起来，而是因为互联网，人们形成社区和社群。比如在座的一些年轻人，在买东西之前会上美团网和大众点评，参与团购、发表言论，这就是组织化的一种形式。我自己也是，看电影之前先看看豆瓣网电影社区里别人的评论，凡是评分8.5以下的不看。

　　（4）连接不上顾客。从心理连接来说，以前只要有资源，通过广告的轰炸总是能够让顾客认知和了解，现在互联网时代，媒体碎片化，和顾客的交互效率很低。从交易连接来说，线上线下立体渠道，布局和管理都非常困难。

　　二、环境变化对企业组织提出了哪些新要求？

　　显然，当下及未来的环境变化对组织进化有了新的要求。不同的环境要求企业组织朝什么方向进化呢？我概括了5个进化方向：

　　第一，独特专长比平均能力更重要。为了生存，非洲大草原上的动物各有各的独特专长：豹子能瞬间提升速度，空间旋转360°，运气好的话，每天可以捕捉一只羚羊；鬣狗虽然长得很难看，但奔跑时间长、耐力久，而且能够吃腐物，不会饿着；狮子的专长是组织化围猎，几头母狮子一起把一头大公牛干掉；大象就是块头大，它一过来，狮子也赶快躲开……如果速度比不上豹子、耐力比不上鬣狗、组织化程度比不上狮子，且没有其他专长，在物竞天择的大草原上就会惨遭淘汰。

　　第二，发展能力和抗击能力的两极对称。组织既要能发展，还要能抵御各种风险。“两极”意味着，这两种能力都要发育和动态增强。

　　第三，既适应高强度竞争，又适应高机动/灵活竞争。高强度就要大规模、大协同，当然也意味着资源聚集和压强，而高机动又要分散化、多中心以及弹性化，这两种要求是相互矛盾的。

　　第四，形成洞察未来、整合战略、引领实践的认知方式。从过去的机械论到现在的概率论、系统论、量子论，企业认知方式一直在变化。

　　第五，深层价值理念保持正确的方向。从组织伦理来看，价值理念也在发生变化，例如从过去的竞争导向到现在的客户中心、无边界合作等，而检验企业价值理念是否正确的标准是绩效和人性。

　　顺便说一下，在人类的进化中，有两类价值观一直是交错的：一类价值观是负面价值观，如仇恨、杀戮、侵占、欺骗等；还有一类是正面价值观，如合作、信任、关爱、公正等。人类半神半兽，两类价值观交错。但如果全是善，没有恶，人类也不可能进化。对企业来说，要考虑顾客法则和竞争法则在文化上的平衡。

　　三、结构角度组织进化的起点：科层制

　　前面讲的是进化的必要性以及进化的方向，那么，具体怎么进化？今天不探讨认知方式和价值观的进化问题——那是一个大题目。我们只研究一个问题——从结构角度来讲组织进化。

　　过往所有的组织结构，用一句话概括就是科层式。这是分析组织结构演变的起点。科层式组织包括以下五个特点：

　　第一，从上到下层层分解责任和权力。从上到下目标统一。

　　第二，权力中心在组织的上部，且只有一个。组织驱动和连接的基本方式是权力。从运行方式看，纵向层层发布命令和指挥。

　　第三，可以构建大规模的组织。纵向结构的最大优势在于广泛、深入的动员能力，可以聚集力量办大事。

　　第四，不对称激励。组织的动力和活力来自不对称激励，权力在上面，责任、利益也在上面。不对称竞争典型的表达是“一将功成万骨枯”。要去竞争将军职位，大部分人都没有机会，但是一旦成为将军，可以获得巨大的激励。

　　第五，“硬控制”。也就是通过权力、规则控制组织。规则包括正向激励和负向激励。控制在很多情形下是有效的，但是它比较僵硬，没有弹性，适应性比较差，有时反而脆弱；要控制一个小事情往往要动员巨大的力量；对外界的反应常常是滞后的。

　　到目前为止，科层式依然是组织的基本形式。回到企业中来，直线职能制肯定是科层式，那事业部制算什么？事业部是企业集团的概念，包括两层企业。事业部内部往往是科层制的。如果把整个企业集团看作一个企业的话，比较集权的事业部制偏向于科层式（总部控制事业部），比较放权的事业部制偏向于分布式。

　　矩阵式算什么呢？矩阵式是多维权力结构。一般的科层式是一个权力方向，都朝上。矩阵式有两个或三个方向的权力，一仆二主、一仆三主，实际上是多个科层式结构的组合。当然，矩阵式和标准科层式相比，在权力上是有分散的。标准科层式的权力是一个中心，非常集中；矩阵式的权力有点分散了，但是没有分散到分布式的程度，它是对科层式的改进。

　　四、互联网时代的组织结构：分布式

　　未来，互联网时代的组织结构是什么？现在已经比较清楚了，就是分布式组织。我没用平台式组织这一概念。我觉得，平台化组织不如分布式组织更准确。因为平台化组织重点讲的是平台层面，其实我们更多地是要分析平台上面的多个并联组织，那才是直接创造价值的主体。

　　分布式组织的特点是：

　　第一，多中心，分散控制。大家都知道分布式能源，每户农民就是一个太阳能的电站，能够自己使用或者并网发电。多中心是指在一个平台上有多个个体或团队，也可以有多个组织……它们是相对独立的经营单元，之间有一定联系，但彼此并没有垂直的控制关系。多中心、分散控制，意味着分权。

　　第二，多触角、多方向。通过分布式组织，可以多触角、多方向地探索和寻找生存空间和生存方式，更有利于发现机会。同时，可以通过局部损失控制来化解全局性风险。

　　第三，灵活机动，能够快速应变。对于突然出现的具体情境，可以快速反应。

　　第四，可能存在自组织、自适应（修复）机制。自组织是自我发育、自我成长，受了伤之后自我修复。自组织和分布式是什么关系呢？自组织一定是分布式，而分布式未必是自组织。因为分布式可以是没有联系的。

　　第五，组织内部无边界。因为是多中心，而且是动态的——没有任何一个中心是固化的，变化之中，组织内部边界自然被打破，可以进行自组织连接。

　　第六，组织外部边界消失。因为每个中心或单元都可以自主地与外部合作，组织的外部边界也消失了。

　　五、分布式组织的案例：《平原作战》

　　我在寻找分布式组织的案例时，发现抗战时期八路军敌后武工队的故事最为合适。有一部京剧《平原作战》，1974年拍摄的（现场播放视频）。我把这部剧的故事背景给大家稍微讲一下。平原是指华北平原，保定那一带，左侧是太行山，八路军的总部在太行山，故事发生在1941年、1942年左右，抗日战争的战略相持阶段。日本华北指挥部对太行山区疯狂扫荡，命令平原上的龟田队长将军火和粮食增援到山区。八路军指挥部采取的策略是派了很多小分队到平原上，组建敌后武工队，佯装大部队下山，拖住平原上的日军。有一个小分队的领导叫赵勇刚，他是一个排长，带着一群人“披星戴月下太行、流水疾风赴战场”。这就是任务小组，任务是“为山区获全胜、粉碎扫荡，要截断敌增援，保住公粮”。具体的方式就是分布式——“子弟兵化整为零驰骋在平川上，怒涛漫卷敌后方”。

　　赵勇刚下山之后，仗怎么打？这一段是这么唱的：“霹雳一声春雷响，平原上谁不晓工农的儿子赵勇刚”——品牌已经树立起来了，影响广泛。“战斗的足迹踏遍了太行山上，抗日的声威震撼着铁路两旁”——在一个很大的空间里自由地运作。“你找他苍茫大地无踪影”——无边界竞争，非常灵活机动，十几个人，躲这里也行，藏那里也行，敌人根本找不到他；“他打你神兵天将难提防”——打破原有的做法，把游击战上升到战略层面。“鱼在水鸟在林自由来往，哪里有人民哪里就有赵勇刚”——生态模式，融入了人民群众的海洋中，跟顾客、伙伴完全是无边界的。

　　通过这个故事，其实已经讲清楚什么是分布式了：多中心，且经常是并联的——肯定不止一个武工队；有一套实战中锤炼的作战模式和操作程序；有勇敢、坚定、具有使命感的团队领导人；有广大人民群众，即生态的支持。

　　六、结构上“分布式”了以后怎么办？

　　结构上“分布式”了以后怎么办？这恰恰是企业组织要面临的最重要的问题。如何防止各中心彼此独立、互不往来，出现离心倾向？如何防止多中心组织被蚕食和消解？如何避免出现力量和资源的分散？竞争强度大了，过于分散力量是不行的，要解决分布式结构下的组织关联和协同。

　　另外，分布式组织要求激活个体，但个体被激活了之后，如何聚集力量？分布式是开放式的，如何能够形成信任？这都涉及管理的本质问题。

　　这里提供一个思路：分布式组织的三个基础性平台和纽带。

　　分布式之后靠什么形成整体呢？

　　第一，价值观平台。这是最重要的平台。没有坚实、统一的价值观基础，分布式必然变成分崩离析。个人要进行文化的修炼，同时提升组织文化，组织文化影响个人；个人和组织在文化层面形成互动。

　　第二，信息和数据平台。一张网络上，数据是流动的、公开的、透明的、相互监督的、共享共用的。

　　第三，赋能平台。赵勇刚下山前以及下山后，需进行严格的学习训练。否则容易在严酷环境中失利。必须对分布式组织成员进行认知、技能培训，传播共享经验，构建组织智慧支持机制。

　　此外，区块链思维也可以借鉴和导入，此处就不做阐述了。