CIO面临4大困难：如何吸引以及留住优秀的人材；如何取得更富余的预算支撑；如何使患上组织的信息系统能更好的支撑组织发展战略；如何取得组织最高领导层的注重以及信任。这4大困难抉择了CIO不但要拥有坚实的技术违景，而且要能够发展以及保护组织的IT团队，制订预算并节制本钱，还要能整合信息战略以及业务战略，并掌握高超的沟通调和技能。 　　

    跟着我国信息化建设的深刻，愈来愈多的组织认识到信息化已经经成为现代组织不可防止的1个进程。CIO作为组织信息化的领军人物，其所处的地位以及所应承当的职责抉择了他们必需具备领导力。 　　

    目前，CIO面临4大困难：如何吸引以及留住优秀的人材；如何取得更富余的预算支撑；如何使患上组织的信息系统能更好的支撑组织发展战略；如何取得组织最高领导层的注重以及信任。这4大困难抉择了CIO不但要拥有坚实的技术违景，而且要能够发展以及保护组织的IT团队，制订预算并节制本钱，还要能整合信息战略以及业务战略，并掌握高超的沟通调和技能。这样的CIO从客观上来讲已经经不单单是1个IT职位那末简单，而已经经是组织领导团体的首要成员，领导力已经经成为CIO必备的职业能力，而成为领导型CIO已经经成为CIO的职业出路。 　　

甚么是领导型CIO 　　

    简单的说，相对于于管理型CIO，领导型CIO拥有领导才能，在组织信息化进程中起领导作用的CIO. 　　

    领导型CIO关注企业业务战略与信息战略的匹配；注重企业HR资讯管理，有效鼓励员工；通过IT价值、IT愿景以及IT文化来引导企业发展以及影响员工对于IT的认识。作为领导者的CIO需要介入企业战略的制订，并且能主动配合企业战略做出企业信息计划。他们拥有优良的沟通能力以及战略目光，不仅关切如何知足现有客户的需求，而且还着眼于未来辨认技术发展给企业带来的机遇与挑战。他们对于组织最首要的贡献就是树立起了1支精干的信息化队伍，并且能有效领导他们到达信息战略的目标。 　　

    而管理型CIO则主要负责汇集、分析以及管理系统需求，系统开发项目管理以及系统的保护等具体事务性工作。他们的目标是应用信息技术最大程度上提高企业的运营效力，并保证信息安全。他们的工作重心集中在信息系统的开发与设计上，是信息化项目的施行以及管理。比起领导型CIO来非领导型CIO更专注于信息技术以及信息项目自身，而很少斟酌组织的发展问题。 　　

    从以上对照中可以看到，领导型CIO拥有战略的高度，发展的目光，团队组织领导能力，高超的沟通调和技能等特色。打个通俗的比喻，如果把组织的信息系统比成1台机器的话，那领导型CIO便是设计该机器的工程师，而管理型CIO是建造、操作以及保护该机器的技师。 　　

中国CIO领导力现状分析 　　

    最近对于中国CIO领导力进行了调查，调查结果显示：四五%的中国CIO直接向总裁或者CEO汇报工作，而其他CIO向COO、CFO或者者其他高档经理层汇报；只有八%的CIO在组织中扮演着组织战略家的角色，大多（四一%）CIO还只是扮演着项目推进者的角色；只有三八%的CIO至少每一周向直接主管汇报，而多达四0%的CIO没有固定时间向主管汇报；将近1半（四七%）的CIO任务自己最大的难题是业务目标以及IT项目间缺少统1性以及员工素质以及能力有待提高。 　　

    中国目前CIO领导力发展还处于萌芽阶段，尽管已经经引发了1部份业内人士的关注，但此调查显示了中国CIO们在领导力方面存在显明的问题： 　　

缺少战略高度的思惟，工作仍集中于事务层面；地位不足，影响力弱；以及组织领导的沟通交换不足；执行力有待提高；团队领导力培育没有患上到足够的注重。 　　

如何晋升CIO领导力 　　

    从以上阐述中可以看出，成为领导型CIO才是未来CIO的职业出路，而中国目前的CIO领导力状态又不容乐观。笔者以为，晋升CIO领导力可以从下列几个方面入手：完成角色转变；晋升本身在组织中的影响力；掌握沟通协作技能；塑造IT执行力；培育团队领导能力。 　　

一、转换角色 　　

    从非领导型CIO到非领导型CIO的角色转换必需阅历下列3个方面的转变：

    1是从关注技术转变成关注业务。以往的CIO大多拥有优良的技术违景，这所带来的优势良多，却可能影响到他们从企业全局的业务角度来斟酌技术以及业务的整合，所以这个转变是第1步；

    2是从关注系统用户的满意度转而瓜葛终究客户的满意度。传统CIO最关切的是企业内的信息系统，他们的价值也通过信息系统的价值以及系统用户的满意程度体现出来，然而领导型CIO斟酌的不单单是给组织内部的系统用户的工作提供利便，他们的工作目标是应用IT技术来向企业终究用户传递价值；

    3是从关注信息管理转而关注IT战略与业务战略的匹配。实现现代组织的业务战略必需有相应的IT战略作支撑，而业务战略与信息战略的差距常常致使战略的失误，所以作为高层管理团队1员的领导型CIO必需把主要阅历从系统战略中跳出来，使自己拥有更广阔的战略目光。 　　

二、 晋升影响力 　　

    对于国内CIO领导力现状进行分析后可以知道，大多数CIO在组织里还处在部门经理级别，有的乃至只是信息中心主任，他们其实不享有终究决策权。并且，在大多数组织里，信息技术还只是被视为组织业务的支撑手腕，而没有被当作战略工具。在这类情况下，如果想成为领导型CIO则必需通过各种途径晋升自己在组织里的影响力，笔者有下列建议： 　　

    一）关注组织业务发展；良多胜利的CIO都以及业务领导们（COO、CFO等）1样关注组织业务的发展而不单单是信息技术的利用，他们可能花大量精力以及时间同业务领导们交换业务方面的事务，并从中找到可以通过IT技术为企业带来价值的机会。这能晋升CIO在组织中的首要程度，并且能扭转业务领导对于IT技术的看法。 　　

    二）跟踪IT技术发展动向；IT技术的快速发展是有目共睹的，领导型CIO作为组织的技术领导应当担负起组织的IT技术看门人的工作，从IT技术发展中找出有益于组织发展的机会，并为企业及时引入新IT技术。这样能保证领导型CIO能始终维持对于先进IT技术的了解以及对于IT技术发展趋势的掌控，从而能挖掘出有益于组织的机遇，并辨认危险的陷阱与挑战。 　　

    三）学会推行IT愿景；前面已经经介绍过，IT愿景是组织信息系统的未来发展蓝图，只有使患上IT愿景能真正被组织各阶层广泛接受才能顺利推行IT项目，而推行IT愿景是领导型CIO晋升本身影响力的首要手腕。 　　

三、掌握沟通协作技能 　　

    IT项目必需要患上到组织领导的支撑才能顺利展开。加强于组织领导的沟通1方面可让组织领导对于IT项目感兴致，提高组织领导对于IT项目的关注程度；另外一方面可以有助于CIO了解组织领导对于IT项目的态度以及设法，从而使IT项目能更好地支撑组织业务发展。下列几点建议对于加强CIO与组织领导的沟通是有匡助的： 　　

    一）每一周汇报自己的工作；但愿患上到组织领导的关注首先需要组织领导对于IT项目的了解，按期汇报则是让领导了解自己工作的直接途径。 　　

    二）发展战略思惟，为组织未来斟酌；相对于于组织管理者来讲，领导者更关切组织的未来，领导型CIO如果但愿患上到组织领导的欣赏以及支撑就也必需具备战略目光，为组织未来发展着想，而不是只解决面前的问题。 　　

    三）多谈业务少谈技术；大多数组织领导对于IT技术不太了解，领导型CIO需要做的是让组织领导了解IT技术可以增进组织发展，但不用试图使他们了解IT技术细节。 　　

四、塑造IT执行力 　　

    执行力指的是集中公道应用现有资源、调和1致把组织IT战略落到实处的能力。事实证明，绝大多数IT项目的失败的缘由都是由于CIO缺少执行力。领导型CIO应当从下列几个方面入手匡助组织塑造IT执行力：

    一）培育IT团队的执行文化；组织IT项目的施行是1项艰难而难题的工作，崇尚行为、雷厉盛行的执行文化有益于IT项目依照设计好的步骤推动。

    二）树立优良的管理机制；IT部门需要有严格的管理轨制来保障工作中权、责、利的对于等，以有效引导员工的工作，保证执行效力。

    三）提高IT员工的责任心；IT员工对于待人物的态度在很大程度上抉择了IT项目的成败，所以培育员工的责任心是领导型CIO的1项基础工作；

    四）树立公道的工作流程。有的公司IT部门内部流程过于繁杂，1个决策需要经由层层审批，这样影响了办事效力，而过于简单的流程又不足以确保决策的质量，所以领导型CIO应当为IT部门设计公道的管理流程，做到抓大放小、效力为先。 　　

五、培育团队领导力 　　

    IT团队对于于组织信息化来讲相当首要，可以说有了1个好的IT团队，项目已经经胜利了1半。要成为领导型CIO必需拥有高超的团队领导力。对于于领导型CIO来讲，可以通过下列几个方面来培育团队领导力： 　　

    一）明确任务方向；在执行战略时要坚决彻底，当项目任务肯定以后，要向下属指明明确的任务方向，不能摆布扭捏，举棋不定。 　　

    二）适量放权；因为领导型CIO需要花更多的时间斟酌企业战略以及业务整合问题，所以不应当事必躬亲，要学会发现可靠的人选为自己承当事务性工作，并授与他们适量的权利以提高效力。 　　

    三）善用鼓励法子；IT部门的下属自主性强，富于创造精神，他们是组织最首要的财富，领导型CIO应当通过赞美、奖励、引入竞争机制等手腕激起出IT员工的潜力为组织效率。 　　

    四）培育团队精神。领导型CIO应当培育部门内部互信互助的团队氛围，通过各种流动促进团队成员感情，领导型CIO还要身体力行发扬吃苦刻苦，敢于奉献的团队文化。