德鲁克的思想精髓

　　大家对德鲁克的认识较多的集中在管理领域，但是作为社会思想学家或者社会生态学家的德鲁克，他在这方面的思考、精神，对我们当今时代、对我们构建大的社会文明进步，甚至说我们当今国策方面有很多指导性作用。德鲁克讨厌预测，但他在半个世纪前就看清了今天的社会形态，我们请德鲁克的学生詹文明来解读一下《已经发生的未来》，告诉我们德鲁克思想的精髓是什么？

　　詹文明：德鲁克不喜欢预测，他习惯从重大的案件解读未来。1959年他就发现知识工作者会改变社会形态。他提出当“知识时代”来临时，过去依赖的土地、资本、劳动力已经变的不重要，相对重要的是知识。

　　可是知识最不容易掌握、最不容易变成生产力。我认为他的哲学思想管理有三个特色：

　　第一是“动态系统观”。他是第一个把动态系统观用在管理上的人。

　　德鲁克提出一个方案，他认为动态是用时间观念平衡，系统转化习惯。动态系统观希望通过最基本的逻辑，把世界逻辑联系起来。

　　这个想法符合中国老子、庄子的思想。他从社会角度看待企业、看待组织，而不是从企业角度看企业，德鲁克不认同企业盲目做大、做强的观点。组织、企业都是社会的器官，任何器官发生问题，会连接到其他器官，最终坏死。

　　德鲁克提出管理的观念、管理的系统在解决组织的问题，也在解决社会的问题。

　　第二是“所谓自由原则”。德鲁克认为自由是负责的自由。

　　每个人对自己决策和行动负责，更重要的是体现在为自己的成功负责。这是德鲁克讲的内在责任，外在责任就是每个人是群体的成员，当群体做重大决策的时候，我们必须承担他所做的决策。

　　德鲁克界定一个以自由为组织的原则，任何组织其实都是自由的；其次强调人人都会自由，但是人人都有责任。

　　第三是创新与创业。德鲁克认为动态系统观、自由原则、不断创新和创业使着整个社会能够形成一个有序的循环。

　　他强调机会、平等、自我尊严的实现。自我尊严就是必须有功能、有贡献、有绩效。要使自己机会平等必须考虑自己能做什么，强调自己到底在哪里？才华是什么？人其实是整个动态系统观最核心的一环。德鲁克实际解决自由而有责任的事，以社会跟人类生存、发展为归依，管理只是管理的工具。

　　德鲁克的核心思想是目标管理，你认为德鲁克目标管理跟泰勒的科学管理区别是什么？

　　詹文明：“科学管理之父”泰勒比较偏重公众目标。他最大的成就是第一个把知识运用在工作上；他最大的缺点是误认为人本身是一个机器，因此他把工作不断的细分，变成单一的动作。这样你就容易把流程系统化，但是它的缺点是细分以后还要把它整合在一起。

　　 当时把做零件变成生产线，这种生产线功能在19世纪、20世纪起很大作用，但是进入21世纪就不行了。因为人有整合能力而且人不是机器。

　　设施、规划、执行分开做会出问题。我的经验是一个人干，他既要规划也要执行。

　　 德鲁克告诉我，计划跟设施、执行要落实到一个人或者一个团队上，这样他才有动力，出了问题他负责。

　　我们一定要先处理问题，而不要一出问题就成了“紧张大师”，过度反映也是问题。

　　有些公司有问题不要紧，不要再犯错才是重点。我要请一个职业经理人，首先看他有没有失败过，如果有的话我可能雇佣他。某种程度上有几分道理，因为他只要吸取失败的经验就会避免失败，而成功从某种程度上是没有定式的。

　　目标管理和自我控制是德鲁克真正的精神所在，因为这体现了他的管理哲学思想，是落实到每一个人生活上、工作上；而且还能够使他变成一个对外界有贡献、对客户有附加价值的人，这才是他的伟大之处。

　　知识型员工的管理

　　德鲁克说21世纪可能是知识型经济，并且他一直在管理强调人性化管理，请问知识型企业如何管理？

　　詹文明：同样的问题在学校里也有人也问过德鲁克先生。

　　德鲁克说知识工作者根本不用管理。他说真正的知识工作者、知识员工他有高度的自主性。

　　他的知识、智慧是跟着他跑的——他带着工具到处跑，你怎么管理他？知识员工不可以命令、不可以指导，唯一可以做的事情就是你要协助他做对事。

　　做对事才会有绩效表现，知识员工让他自己领导自己、让他进行自我经营、自我管理，使他愿意不断提升的高度、从而做出贡献。

　　我们管理一群知识型员工，要像非盈利组织义工一样管理。非盈利机构里边义工、职工你有办法管理吗？你没有钱给他，他不需要打卡、不需要跟你开会，但是为什么非盈利机构做的很好，关键在有激情。

　　有激情也不一定可以持久，怎么办？要找对人、做对事，发挥他的长处，让他真正有成就感、归属感。

　　21世纪所有企业反过来要向美国非盈利机构学管理，非盈利机构的管理俨然成为了企业管理的典范。

　　我把它归纳为四点：

　　第一点，非盈利机构有非常清楚的使命，并把它转化成为精准的目标。

　　第二点，擅于激发义工的激情和成就感。要让义工和职工在工作上、在所服务对象里取得成就——因为没有这个成就感和归属感无法支撑他的激情。

　　第三点，强调绩效卓著。义工能很快看到绩效出现，他会觉得自己的付出没有白费。最后董事会运作。有独立董事、有外部董事，而这些董事都是非常顶尖、熟练、干练的人才。像我们很多企业董事是挂牌、有一个人是六家公司的董事。他说因为董事每一个季度开一次会，所以不需要花太多时间。

　　这种想法是错误的，董事要花时间、投入精力，否则你根本搞不清干什么。董事不“理事”你叫什么董事？

　　如何用知识应用知识

　　德鲁克在书里判断的“知识型社会”已经到来，现在很多企业提倡建立“学习型组织”——只有学习型组织才能使知识工作者在这个组织里获得成长，战斗力更强，生产效率更高，从而使整个组织的能力随之增强。对于“学习型组织”、知识工作者的学习您有哪些想法？

　　詹文明：德鲁克曾经在学校里提到一个词：“学会如何学习”。我很奇怪跟学习有什么不一样？

　　“用知识应用知识”就是要用管理的知识来应用你的专业，没有管理根本不可能，不是我知道就可以传出去，而是应该有目的、有条例地把所知道的东西传递给所需要的人。

　　德鲁克这么早就提到知识型社会，为什么知识型这么重要？因为知识型本身不仅仅有学习型、还要教导型，他要懂得能够教导，而不是只有学习。

　　现在企业界都在提“学习型组织”，有的企业也在谈学习型组织，但是它在轰轰烈烈搞培训，他们认为这就是学习！其实这种观点是错误是形而上学的。

　　学习型组织是一个非常好的组织，因为他是所谓动力学习，系统动力学就是提供可行的方案。但缺点是关起门来搞，看不到外界目标和机会在哪里。我看到台湾很多企业大搞内部培训，但效果甚微。我并非认为搞培训不好，培训是很好的工具，但是不应该把所有精力都放在“为学习而学习”上，学会如何学习才是关键。企业的目的是满足客户，而不是满足自己员工。

　　大家都把学习当作伟大的成就的话就麻烦了。学以致用才是关键。

　　请问如何培养知识员工？

　　詹文明：德鲁克提到其实知识工作者不必培育，不需要培育。否则他就不应该称作知识员工，对于知识员工我们唯一要做的就是协助他认识他自己，认识他自己的属性、个性、认识他自己所应该归属的领域。

　　德鲁克曾经告诉我们，可以说没有一个人知道他是怎么学习的。他说你不相信——你怎么获得新的消息？大多数人肯定回答，看报纸、听广播、看电视、听课件。

　　他说你根本乱学，因为你首先要确认你自己是属于聆听型还是阅读型。像贝多芬他的学习模式是做笔记，他不做笔记没有办法学，有人问他，做完笔记为什么不打开看？他回答我做过笔记记到脑子里干吗还要看。松下幸之助用自问自答的“双簧式”方式学习。

　　 每个人的学习模式不太一样，但是越早理清自己的学习模式越有利于学习。但是太少人不知道我们自己怎么学习，老师根本不教。第二个理清你的学习模式后，你还要注意你的最佳时间段。学习不是盲目的、无效的，这就是要“学会学习”。

　　管理也需要创新

　　德鲁克思想和西方管理思想进入中国二十年，最近两年我们国内领导者、企业家却热衷于从传统的国学、甚至帝王思想、毛泽东思想里寻找管理根源，他们为什么从那样根源里寻找共鸣？您怎么看待两种思想的碰撞？德鲁克思想能解决中国的矛盾吗？

　　詹文明：中国式管理用历史典故穿插管理思想更容易接受，但是效果如何尚待证明。

　　《孙子兵法》绝大部分都在讲策略，不是说不好，它没有一套系统。也许有人说我们还有《三十六计》，这些部分坦白说因人而宜。计是无计可施，在工商业不是发达的国家或时代拿来有效，但是今天未必行的通。

　　中国的管理者学习德鲁克有用吗？日本的一个社长也曾问过德鲁克类似的问题。德鲁克回答没有用。德鲁克又说除非你把西方管理转化变成日本式的管理，如此才有效。今天也一样，中国的管理者一定要把德鲁克的东西转化成本地化的管理才有效，也就是要融入到我们文化中。

　　德鲁克关注社会、政治、经济。他自己说过，他在一生当中有两门课非常严谨而且经过专业的训练，一门是政治，（政治是他专业研究内容），一门是历史学。在学校里他讲到中国历史，讲到秦始皇，比我讲的都清楚。

　　中国历史是没有制度的历史；中国历史是争权夺利的历史；中国历史确切来说是一个没有接班人的历史。今天我们企业犯同样的毛病，没有接班人制度——王永庆直到90岁才把权利交出来；连IBM这样的企业都没有接班人制度。

　　一个企业、一个国家完全没有把接班制度当回事，怎么基业长青？所以德鲁克从社会角度来看，正好恰恰解决中国的问题；从管理来看，他透过管理引导中国社会的创新。

　　管理也需要创新，创新也需要管理。其实早在1986年，德鲁克就出版了一本名为《创新与创业精神》的书。太多人有创意没有创新。创意是较为积极的、从社会角度创新，而不是从产品角度创新。

　　到目前为止，企业比较偏重技术、商品的创新，顶多称之为改善或者发明。创新不局限于产品技术、而是真正创新实业体。如何判断企业是不是创新？真正的创新要从实业开始，而不是产品。

　　假设在产品层面打转，可能做不出来。最后发现走投无路，因为你已经是穷途末路。能影响人的行为模式或消费行为的创新才是社会创新。你比如说.com就是一个创新，不需要人到书店买，基本不是提供硬体、看见的东西。

　　《第五项修养》的作者彼得·圣吉讲到，跟德鲁克交流的时候，感觉到德鲁克不是研究解决问题的人，因为他认为遇到问题的时候，先不要解决，而是应该面对自己的远景，去做自己应该做的事情，等过段时间回头来看，问题也许已经不是问题了。你怎么理解他的这种观点？

　　詹文明：德鲁克从来不面对问题，他认为这是很愚蠢的做法。我们通常认为的问题，其实仅仅是现象。

　　德鲁克不愿意对现象做任何分析和解读，同样不愿意为现象解答谜底。更多的时候他强调，“你应该问对问题，而不是寻找答案”。

　　他说在企业运营当中不可能有答案，假设有答案证明你是悟道的开始。问题纵然是问题，你不应该面对它，你要理清根本、长期的问题是什么。

　　绝大多数CEO一天到晚抓问题、讲问题、然后探讨问题，陷入了开会的泥潭中。德鲁克说这样做只是浪费了大量的时间，没有益处。

　　他说所有人都在检讨，但是极少数人真正看到问题背后的机会，只看问题不看机会终究会错失机会；只看问题，一直把问题当做问题，终究会陷入问题的泥潭。也许有一个伟大的机会等待着我们，而我们却以为这是问题。

　　 遇到问题不管它、不去面对它，好像有时候自己境界达不到。我愿意先忽略它——暂时不管它，其实也是解决问题的办法，因为问题也在发生变化。这也许就是德鲁克的伟大与高明之处！

　　彼得•德鲁克，我不想称他为“大师”，这个年代大师已经泛滥了，我试图以“旁观者”的身份解读这位卓越的“旁观者”，但却和大多数人一样陷入对他的敬仰和推崇中。

　　曾昭逸在《旁观者》序中写到：“旁观者注定会是一个思考者，他也注定会从不同的角度看事物。当今时代很难找到一个比德鲁克更具时代洞察力、能引领时代的思考者了。”

　　在采访中詹文明也提到：17岁那一年，他听完凯尼斯经济学家演讲，他就说经济学家关心市场，我关注的是人和社会。我生活在社会中，不关心社会和人，关心市场完全背道而驰。

　　所以从这个角度来看，他数十年所做的研究、写作、观点都围绕社会层面，没有一个离开过。绝大部分人看他的管理书，以为他就是管理大师，而忽略了最重要的东西——这不是他所要的，因为管理学是他的工具而已，不是他的全部。

　　好比他拿一把斧头，人们只看到斧头却没有看到这个人。当50年后人们依然痴迷于他的管理思想时，我才惊觉大师是不可以超越的。“旁观者”不仅需要洞察力更需要勇气，在华尔街习惯用财务报表说话、美国企业标榜用利润证明自己的卓越时，他率先提出管理是一种使命、责任和实践。

　　在一次采访中“管理学中最权威的人士”弗雷蒙德·马利克曾经遗憾的说，世界上大部分的商学院都没有开设德鲁克的课程，可以说是学术界和管理界的损失。值得庆幸的是中国情况还不算太坏，论坛上热烈的气氛和踊跃的发言就足见德鲁克在中国有广泛的市场。

　　面对很多哲学本源的问题，德鲁克常说自己不知道。在这里无知是无知的态度。无知的态度远比专业、经验来的更重要。当德鲁克是一个超级顾问时，会问美国的企业管理者很多看似“无知”的问题，其实他把自己放空了。

　　这样看来我连称自己无知的资格都没有了，好在中国有一句俗话“无知者无畏”。德鲁克用他的言传身教和伟大著作，影响着他的学生、他的读者和整个世界。电影《预见未来》有一句经典的台词，“未来会因为你的关注而改变”。当我们开始关注并试图改变时，一切都“可能”改变。

　　采访者：杨娇