1980到2005年间，斯科特·布兰佳和德鲁·茨格米、维基·埃塞瑞一起研究组织成功、员工成功、客户忠诚和领导力之间的交互作用。期间上百篇详尽的学术评论将他们指向两种领导力：战略性领导力和操做性领导力。

     确保每个人向同一个方向努力，回答“你的商业重点是什么”，是战略性领导力的内容，诸如建立清晰的愿景、保持统一的一系列价值观和愿景的文化、宣告组织需要实施的启动或战略性的规则。领导者传递出来的价值观和愿景的文化是持久的，然而战略性规则却是短期的，可能会持续一两个月，也可能持续一两年。有一个战略启动的案例是关于百胜餐饮集团的主席兼CEO戴维。诺瓦克的，他对世界范围内所有旗下餐厅宣告一项狂爱客户的程序。

    操作性领导力则是告诉组织要“怎么做”，其中包括方针、程序系统和从高层管理者到一线员工的领导行为。这些管理实务创造了一个环境，在这里，员工和客户在日常的基础上进行互动和互相反应。

    领导中正式领导角色与传统组织的领导角色有本质上的差别。高绩效的组织并不是依靠培养一个伟大的、有魅力的领导，而是要建立一个超越领导者的有远见的组织。领导角色从享有特权和为己谋私利的权利状态转换到更加具有复合性、参与性和长期性的过程上。

    在高绩效的组织中，领导实务是对合作和参与的支持，领导力被运用到组织的不同层面上去。最高层的领导维系着组织的价值观，他们鼓励求知和发现的精神并将其具体化。他们帮助别人系统的思考问题，高绩效的组织中，领导力不是正式的领导者个人的责任领域，领导力无处不在。出于整个组织的需要，具有专业知识的个体冲到了前锋的位置，与此相反，他们发展的是广泛的领导能力，这些才是自我管理、主人翁精神和根据情境需要快速行动的力量。

    在《爱丽丝梦游仙境》中，爱丽丝明白了愿景的重要性，当时她正在寻找离开仙境的道路，而她又处在一个岔路口上。“请问你能告诉我应该走那条路吗？”她问一只笑脸猫。笑脸猫回答她：“那主要取决于你要去哪里。”爱丽丝回答说她真的不太在意去哪里，笑脸猫斩钉截铁地告诉她：“那么你走那条路都无所谓。”

    2000年，福特生产的SUV汽车上的火石牌轮胎存在安全问题，而福特没有采取负责任的态度积极主动的进行回应，这使得福特的标定价值观“质量是工作的首位”受到了质疑，带来的结果就是福特一度失去了信用度和市场份额。

    高绩效组织内的愿景和文化，可以建立人和人之间的新人、协作、互相依赖、激励和共同责任感，愿景可以帮助员工做出明智的选择，这是因为在他们做决策的时候，脑子里有清晰的最终结果，正如已故的管理大师德鲁克所说：“预见未来的最好方式就是去创造未来。”