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李元旭企业寿命是最好的评估标准管理学中有个著名的“锅盖原则”，它就是说你的领导力有多大，你的成就就有多大，你的成就永远不会超过你的领导力。拿破仑也曾说过“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵”，对于一个企业来说，领导力当然也是十分重要的。
那么，目前企业领导力的水准如何呢？美国的一项调查结果表明，企业员工压力的60％来自领导，而认为自己领导不称职的占了被调查人数的60％~75％。
前一段时间，对中国一家航空公司的调查也显示：50％的人认为领导不称职，60％的人认为领导让下属压力过大，20％的人认为中基层领导不负责任，不愿意树立威信。结果同样不容乐观。
对于领导力的评估，不同的企业往往有不同的角度和价值。我认为，最好的评估标准是企业效益和寿命周期，这才是领导效果的反映。
世界500强企业的寿命周期是40年，欧美企业大部分是12.5年，而中国的企业寿命周期是8年。这反映出我们企业领导力欠缺的现实。
那么，什么才是领导力呢？在我看来，所谓领导力就是影响力，它和管理不同，它不是要去控制别人，而是更多地去影响别人，协调别人的活动。在领导他人的同时，领导者首先要学会管理自己，提升自己以下三方面的技能：技术技能、人际技能和概念技能（战略技能），而三者又以战略技能最为重要，作为企业家要非常重视这一技能的提升。
朱强领导力是个时间概念企业家在领导力培养方面往往会表现出一种台阶式的成长：低层———中层———高层，这是一个逐渐递进、不能轻易跨越的过程，企业家不应过于急功近利。
如今的经济形势对领导力又提出了更高的要求。领导者要学会依据系统论的原理，从世界经济一体化、国际金融全球化、世界政治多极化出发，大处着眼小处着手；既有统领全局的大将风度，又有从简单的事情做起从细微之处入手做一番事业的能力。
举例说，当人民币汇率上升时，领导者尤其是外贸企业的领导是否能够马上意识到这对于自己的影响，清楚该如何决策？
此外，收集、分析、决策情报也已经成为如今领导力的重要内涵，因为只有通过对情报的广泛涉猎，才能达到战略决策的前瞻性。
中国正处在一个全新的发展时期，领导者都在面临着一系列新机遇、新挑战、新情况、新问题，需要他们用新思想、新观点、新方法、新手段去开创新的局面。从这个意义上讲，领导力又是一个时间的概念，需要领导者转变思想、更新知识，提升领导力以适应新时代。
苏永华人力测评挖掘领导力现代管理研究成果表明，领导力的结构和冰山有颇多类似之处：露在水面上的只是很有限的一点点，包括知识、专业技能、管理能力；而藏在水面下面的则是包括学习、创新、沟通、合作、问题解决、信息处理在内的核心能力，以及个性品质、潜能、动机态度等等，这些不为人们关注，需要我们去发现与挖掘。
那么，怎样才能去挖掘这些潜在的能力呢？我认为人力测评是个好方法。
武汉凯迪电力股份有限公司是一家1993年成立、1997年上市的公司。2000年，他们决定向环保方向转移，因此需要很多高级人才，于是就发布招聘启事，共有3890人来参加招聘。从中选出了343人之后，他们觉得这些人都不错，无法进一步抉择，于是邀请了咨询公司为其做人力测评。
这家公司邀请了所有的入围者到武汉参加专家面对面的测评，评分共分为5级，而且是从1到5，优秀程度递增。最后的结果显示：5级（优秀）人员占2%，4级（优良）人员占8％，3级（合格）人员45％，2级（慎重使用）人员30％，1级（直接淘汰）人员15％。
这也就说，经过专业人力测评，他们发现45％的人竟然是不合格的，如果他们和那些合格者一起参加工作，那么，给企业造成的损失将很难想象。而且，有意思的是，当时这些专家还为企业做了内部评估，结果只有总经理一人知道。当时，该公司一个招标部的总监是相关领导的亲戚，对他的评估只有2级。2002年6月，仅离测试一年，那个被评为2级的人就出了问题，后来就被勒令辞职了。
当总经理将过去人力测评结果告诉公司高层领导者之后，大家很快就达成了一致，就是规定所有进入凯迪的人都需要经过人力测评。我举这个例子是想说明，虽然人力测评的结果并不一定完全科学精确，但毫无疑问，它可以为我们衡量相关人员的领导力提供有益的参考。
你应该学习的最难的领导力技能
大领导们每天都会面临各种挑战，无论是交流战略、帮助人们经历改变，还是面对妥协时候尽量保持最佳状态，但是这些都不是领导者感到最痛苦的，这些领导者希望可以和他们的团队平等地一起工作，而且只是扮演“资源”的角色，而非团队领导者。这确实是一门领导力课程，而且是不能在忙碌中学到的，他需要实践，并真正对自我进行掌控。
美国的畅销书《可预见的成功》的作者Les McKeown最近就从接触了成百上千的领导者中，发现确实很多领导处于两种模式中，要么就负责，要么就啥都不管。一旦这些领导者加入到团队中，团队就会立刻尊重他们，他们就自然而然地成为了领导。
不过Les McKeown指出真正伟大的领导有第三种模式，就是他有能力和团队在一起，并不负责，和参与团队的其他人一样，同样使用和主题相关的知识。因此，Les McKeown也指出了帮助其他领导者发展这种技能的几种方法。
1、从小事开始。找一个可以控制的主题。不要一开始就如漫步在大农场一样，这样只会让你焦虑，而且当事情失衡以后，你会很容易又将缰绳握在自己手中。
2、以一些你兴趣不大的事情来开始。找到一个你不那么感兴趣的主题，比如，或者是新员工上岗，而不是重新设计整个公司的品牌。那么，你会冷静地参与到这个讨论中去，至少目前是这样的。
3、指定一个领导者（并且告诉他们）。让别人负责引导你选择的一个主题的会议。事先告诉其他与会参与者，但是不要游说其他人，或者告诉他们如何引导会议。目的是你移交这种便利性给其他人，而非让他们成为你的提线木偶。
4、只是呆在那里。一定要耐着性子到整个会议结束。一定要抵制想缺席的诱惑，尤其当整个会议变得无聊，和琐碎时。这样就不会成为一种资源，而是挑肥拣瘦。别的每个人都必须弄完所有细节，你也应该。
5、参与。坐在那里像石头一样沉默并不比主导这个会议强到哪里去。参与，这意味着你要贡献你有的，分享那些对这个组其他人有帮助的，如果你没有，那就保持安静。其他人这么，你也可以如此练习。
6、对沉默感到舒服。会有沉默的时间，这个时候，每个人都希望你能跳出来，接管整个会议。起初，当一个问题被问，或者必须要做决定时，每个人会转向你。别说任何话，甚至你正做什么的解释都不需要。保持安静，并且对这样的沉默表示适应。让你指派的会议负责人来和其他成员来梳理分享。如果此时你来做的话，你又重回到负责的位置上了。
7、采取一、两个行动。当谈到清场实施点，并且分派责任时，你自己要负责几个。不要挑肥拣瘦那些领导的活，也做一些卑微的，低级的行动部分。别的每个人做，你也不应例外。
8、抵制那种事后清场的诱惑。当会议结束时候，事情是什么样就什么样。要抵制这样的诱惑，就是发邮件，打电话，或者拜访其他人，矫正这个结果到你更倾向的结果。一旦你做这个一次，就没有人会再次信任你作为资源的角色了。他们会认为你只是在装腔作势。
9、不断重复。过一段时间再次尝试一下，这次用一些更大，更有战略性的事情。记录下什么有效，什么没用。找到你自己的模式，你自己同在的方式，而非只是缺席或者掌控。
正如Les McKeown所言，长期的领导地位，会让领导者的自我形象很好。他们会极不放心其他人的工作方法，或者愿意其他人来实现他们希望的结果。但是这种方式永远无法成为优秀的领导者。
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