过程法则是这样讲的，领导力的提升是日积月累的结果，而非一日之功。老子的《道德经》有这样一句很有哲理的话：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。”领导力也如同合抱之木、九层之台、千里之行。如果想要提升领导力，那么必须花时间、花精力、花资本、花金钱才能够升得了的。宇宙中万事万物，是没有一样东西能一蹴而就的。滴水能穿石，涓流能成海，都在于坚持不懈地努力与奋斗，通过长年累月的的作用才能形成的，领导力也是如此。

领导力的艺术与来源

  领导艺术，简单地说，就是领导力。领导艺术娴熟的人，一定是领导能力超强的人。凡领导者皆有领导艺术，只不过能力有大小之分、高低不同。对于领导艺术低能的领导，谁也不敢恭维他的领导艺术，对于领导能力超强者，人们可能会说他很有领导才能，也有人会说他的领导艺术不错。

一、用人的艺术

    如何用好人，除了要端正用人思想，让那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，在用人技巧上还要注意以下问题。善于用人所长。用人之诀在于用人所长，且最大限度地实现其优势互补。用人所长。

    首先要注意“适位”陈景润如果不是被华罗庚发现，并将他调到数学研究所工作，他就难以摘取数学皇冠上的明珠。唐僧之所以能西天取经成功，主要是他能做到知人善任，把孙悟空、沙和尚、猪八戒安排到最适合他们的岗位上去。实现了人才所长与岗位所需的最佳组合。

    其次要注意“适时”“用人用在精壮时”。界定各类人才所长的最佳使用期，不能单纯以年龄为依据，而应以素质作决定，对看准的人一定要大胆使用、及时使用。

    第三要注意“适度”领导者用人不能搞“鞭打快牛”，陕牛”只能用在关键时候、紧要时刻，如果平时只顾用起来顺手、放心，长期压着那些工作责任心和工作能力都较强的人在“快车道”上超负荷运转，这些“快牛”必将成为“慢牛”或“死牛”善于用人所爱有位中学生曾向比尔，盖茨请教成功的秘诀，盖茨对他说：“做你所爱，爱你所做。”爱因斯坦生前曾接到要他出任以色列总统的邀请，对这个不少人垂涎的职务，他却婉言谢绝了，仍钟情于搞他的科研。正因为有了他这种明智的爱，才有了爱因斯坦这个伟大的科学家。领导者在用人的过程中，就要知人所爱、帮人所爱、成人所爱。善于用人所变。
  
二、决策的艺术

    决策是领导者要做的主要工作，决策一旦失误，对单位就意味着损失。对自己就意味着失职。这就要求领导者要强化决策意识，尽快提高决策水平，尽量减少各种决策性浪费。决策前注重调查。领导者在决策前一定要多做些调查研究，搞清各种情况，尤其是要把大家的情绪和呼声作为自己决策的第一信号，不能无准备就进入决策状态。决策中注意民主。

    领导者在决策中要充分发扬民主，优选决策方案，尤其碰到一些非常规性决策。应懂得按照“利利相交取其大、弊弊相交取其小、利弊相交取其利”的原则，适时进行决策，不能未谋乱断，不能错失决策良机。决策后狠抓落实决策一旦定下来，就要认真抓好实施，做到言必信、信必果。决不能朝令夕改。一个领导者在工作中花样太多，是一种不成熟的表现。

领导力的五个来源

   对于全球的领导者，特别是中国的领导者来说，我认为有几点是非常重要的。它们包括力量、影响力和全球的领导力。领导人一般都具有一定的力量，这因为他具有权力。比如说他们有权做决策，他可能会影响一个组织的成功或者失败，他也可能会影响别人的升迁与收入。有些领导人在使用权力方面做得非常好，而有些人却在挥霍这些权力。

我们的权力有以下5个来源。

● 法定权力，你的权力是根据你在组织中的职位而拥有的，它来源于正式或官方明确规定的赋予。

● 这样法定的领导权力还可以引申出另外两点，一是奖赏别人的权力，因为有能力控制组织的金融、人力资源，可以对依赖这些资源的人施加影响，包括加薪、改变津贴限额、提供晋升机会、授予官衔、改变福利分配等，如果你按照我的命令完成了任务，我就会奖赏你。

● 被引申出来的另一点是强迫的权力，即通过负面处罚或剥夺其权利来影响其他人。这种带有强制性的权力与奖赏性权力是一对相对的概念，你没有遵守我的命令，没有按照我的命令来做，我就可能会对你不利。过去我们会过多地使用这样通过威慑来强迫别人服从的权力。

● 专家的权力，某些影响别人和让别人服从的权力，来源于你在某一个专业领域具有非常强的专业知识，你具有专家的权威性，一个最清楚知道应该做什么的人，往往最容易获得其他人的服从。

● 榜样的力量。你的做法让别人感到信任和尊重，于是他们就会愿意追随你，这就是一种榜样的感召力。

    我们可以把这五种力量分为两大类。前三种是法定的权力，它是因为你处于这个职位上才获得的权力；后两种则更多是因为你个人而并不是因为你处于某一个高位上而相信你和追随你。

    当我们使用法定的权力； 奖赏以及强迫性权力时，它带给别人的都是一些短期性的变化。比如说为了完成上级布置的任务，他可能会经历一些困难，由于你可能会对他进行一定的奖赏或威胁，所以即使有困难他也会尽力完成这个任务。但这些都是一些短期的力量。

    再看一下后面的两种，就是专业知识和榜样的力量，这是一个长期性的变化。比如说在中国，我看到有很多姚明的海报，很多人都认同姚明并想成为姚明这样成功的NBA巨星。还有一些人并不知道为什么要认同你，但是仅仅是出于信任，他就愿意服从你的领导，这样的认可意味着产生了某一种长期的内在变化。

    我有一些朋友在伊拉克。他们该如何更好地完成他们的工作。首先，我们有很多钱可以分给当地人，比如说你想建一个基础设施，我们给你钱，我们希望他们不再跟我们打仗。我们也有很多的大型武器，有很多所谓的威胁性手段。但这些权力并不能改变人们的心。所以我们应该建立起一种所谓专家和榜样的力量，通过这样一种力量完成我们具体的目标。但在人民中建立一个榜样的信任是很艰难的事情。

    现在的世界变得越来越扁平了，企业之间的交流越来越多，你的权力在企业之外可能就不那么清晰了。比如说你是中国最大的一家企业，但你到了阿根廷，人们并不一定那么尊重你的力量，你必须通过其他的方式来证明人们对你的尊重和信任是值得的。影响别人首先要创造一个联盟，作为一个年轻的军官，有的时候我有好的想法但别人不一定会听，比如说我说可以把我们的坦克开到野外进行训练，第一个军官可能会说同意，第二个可能说如果大家都同意我就同意。

    你想别人同意你的话，就要让他们有好的情绪，比如说带他们出去吃饭，等他们吃完之后情绪就变好，你就更容易说服他们同意你要做的事情。另外就是讨论，研究结果显示，和别人进行讨论，他们更容易跟随你，因为这样他们也变成了事情的一部分。最后，我告诉他们我的这个决定已经被上级批准了，你必须按照这个做。这些技巧已经被证明了是比较有效的影响别人的方法。

    刚才我谈到了榜样的力量。专家的权力是比较容易建立起来的，但是获得榜样的权力可能更难一些。通过领导不同的行为来建立这种榜样的权力，第一是要开发并且沟通一个愿景，如果你自己不知道往哪里走，你就很难领导别人往前走。如果没有一个目标和准确的方向，你很难成为一个有效的领导者。有时候你为达到目标要做一些非常不可能的事情，如果说人们尊敬你，即便这样做会对他们的常识造成挑战，你也会得到下属的尊敬。

    第二点是对个人的关心。我们的一个将军在1991年波斯湾战争的时候是一位指挥官，他在一次会议中看到房间里没有突击队的领导，他认为应该有他们在这儿，要知道部下个人的需求、担心和想法。作为一个领导，要了解每一个人的想法。

    第三是要能够显示出自我牺牲的精神。我们知道我们的战士会有牺牲的可能，他们打仗并不是单纯地为了奖励或者得到提升，他们是有自我牺牲精神的。如果只是为了奖赏和提升，这样的领导是不会得到尊重的。我们在组织里要打造这样无私的领导，只有这样的领导才会把我们的企业变成优秀的企业。

    第四，要有自信和乐观态度。没有人愿意跟随一个表现得很苦恼的领导，我们希望看到的是一个始终充满信心的强壮的领导。如果我们的领导表现出恐惧，那么这种恐惧就可以在你的企业中传播。这是一个非常难的平衡，首先你要对你的下属表示出你的真诚，同时你又要显示出乐观主义。在面对困难的时候，你过分地乐观，别人会感到你是在演戏，所以我们必须在这方面做到一个平衡来取得你下属的信任。

    最后一点就是，用激情来影响你的下属。所谓的激情跟刚才提到的关心个人是有关的。我们可以看到，历史上很多的领导者，他们能够充分地利用他们情感上的效应来激发人们完成他们的事业。