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杨柳君:哪一个特质对成功而言最重要?

[点击数:425    更新时间:2017年02月13日]

   您是自利型、利他型,还是两者兼有呢?

01在《沃顿商学院最受欢迎的成功课》一书中,作者用大量实证研究告诉人们,相对于获取者和互利者,付出者才是真正的人生赢家。

    什么样的人是付出者呢?付出者都有哪些表现形式呢?

    作为付出者,一个比较突出的特质便是将他人和团队的利益置于个人利益之上,有时甚至为了保全团队的利益而甘愿牺牲自己的利益。

02如此来说,这些付出者会不会结局很惨呢?

    他们会不会因为过度付出,而成为别人的垫脚石呢?为什么有些付出者取得了巨大的成功,而有些付出者则混的很惨呢?

    从人性的角度来说,每个人都希望成功,每个人都渴望自我实现,获得财富自由。那么问题来了,一个普通人如何获得成功?如何实现财务自由?成功者都有什么显著特质呢?

    答案是:成功者是那些自利且利他的付出者。

03加拿大心理学家杰里米.弗莱莫和拉里.沃克开展了一项雄心勃勃的研究,旨在找出高度成功的付出者背后的动机。研究的参与者是加拿大关爱奖的得主,这是加拿大关于付出行为的最高荣誉奖项,授予那些多年帮助社区或是投身于促进人道主义事业的人。许多得主为了实现改变,做出了超常的付出行为,并坚持了许多年。

    沃克花了100个小时,访谈了全部50人,询问了他们的生活情况,评定了每位参加者在多大程度上表现出了两种关键的动机:自利和利他。自利涉及追求权力和成功,而利他则关注于慷慨大方和帮助他人。

04直觉的答案是利他动机,这是正确的。在他们的生活故事中,关爱奖得主提到付出和帮助的次数要比对照组多3倍。在列出目标时,关爱奖得主列出的与利他相关的目标,是对照组的两倍。

    但是,这里有一个令人惊讶的地方:关爱奖得主在自利上的分数也更高。在他们的生命故事中,这些高度成功的付出者提到寻求权力和成就的次数,是对照组的两倍。在他们的目标中,关爱奖得主提到获得影响力、赢得认可和获得个人卓越的次数,要多出20%。结果显示,成功的付出者与获取者和互利者一样雄心勃勃。

05答案来了。同样是付出者,同样是将他人和团队利益置于个人利益之上的人们,他们中为什么一部分人取得了傲人成就,而另一部分人却没有呢?

    答案是:目标。成功的付出者有目标,失败的付出者没有目标。

    成功的付出者在考虑他人和团队的利益时,懂得照顾好自己的利益,使自己的利益在与他人的互动中得到提升,不仅利他,而且自利。成功的付出者寻求权力,努力争取个人成就,他们为了获得影响力,赢得他人的认可付出心血。而失败的付出者将自己大量的时间和精力耗费在别人身上,全然不顾自己的利益。

06正如《沃顿商学院的成功课》作者所说:

    无私的付出者具有较高的利他和较低的自利。他们会付出自己的时间和精力,而不顾自己的需求,并会因此付出代价。无私的付出者是一种病理性的利他,研究者芭芭拉.奥克利将它定义为“一种对于他人的不健康的关注,会损害自己的需求”,这样的付出者在努力帮助别人的过程中,伤害了他们自己。

    完全不顾自己的利益,心里只有他人的利益,甚至不惜为此付出巨大代价的人,正如研究者芭芭拉.奥克利所说,他们这是一种病理性的利他。是心理不健康的表现,是人格不独立的表现。

07在这个话题,我们可以试着将人们分为四类:

    第一类人,对利他关注度低,对自利也关注度低。这些人是冷漠的,他们活着跟死了没啥区别,他们对自己,对这个世界漠不关心。

    第二类人,高利他关注,低自利关注。这类人在人际交往中体现的特质是:无私、自我牺牲精神强。也就是我们上面所说的病理性的利他,似乎对于他们而言,自己生命的意义就在于没有原则的帮助别人。

    第三类人,利他关注度低,自利关注度高。这类人是典型的获取者。他们会精明的算计自己的得失,在付出之前一定会算出自己投入的成本和即将得到的回报。如果付出大于成本,这事儿他们是绝对不干的。这类人在人际交往中不能吃半点亏。

    最后一类人,是高利他关注,同时高自利关注。很显然,正是这些人笑到了最后,他们才是人生的终极赢家。这类人兼顾他人、团队利益和个人利益,在帮助他人,达成团队目标的过程中,也紧盯自己的目标。他们雄心勃勃,既关心他人利益,也积极推进自己的利益。

    结果清晰明了。正是这些高利他关注,高自利关注的人统领了这个世界,他们是人生赢家。比尔.盖茨曾经在世界经济论坛上提出:“有两种伟大的人性力量:自利和关心他人。”那些被这两种动机“混合的引擎”驱动的人,最容易取得成功。

    各位小伙伴们,你们想获得成功吗?想要实现个人理想吗?

    让我们一起来吧,做一个高度利他同时自利的人。

彭小东:领导力激励必须避免的5大误区

   彭小东认为一个成功的领导者,其领导力激励必须要避免的5大误区:

1、标准

    衡量的标准制定不当,公司之所以愿意提供奖励措施,是为了促进具体业务的加速发展。然而,如果激励制度的考核标准不规范,一旦进入到实际执行阶段,经常会导致意想不到的后果。

    举例来说,公司如果希望销售额能够上升的话,通常会采取的措施就是针对业绩更好的销售人员提供奖励。当然,该做法本身并不存在什么问题——但是,其中最关键的部分在于究竟什么样的业绩才应该获得奖励呢?比如,若单纯的计算业绩总额,往往会出现员工私自将最终价格降到底线,为促使交易完成无所不用其极,只考虑个人业绩等错误行为。至于如何才能够为企业带来利润,早已无人在意。

    这种偏激或者不完善的激励方法显然不适合一个公司的发展。对于考核来说,最合适的标准还应该是可以带来丰厚利润的销售业绩。这就意味着,销售人员应当因为带来的利润而获得奖励,绝不能将关注点仅仅局限于业绩总额之上。显然,只有这样他们才有动力在卖出更多产品的同时,确保实际价格能够保持在为公司带来利润的水平之上。

2、奖励

    奖励措施存有上限,通常情况下,具体到奖励措施上限的设定,都应该是只有表现突出的员工才能够达到——或者至少不会影响到大家的整体表现情况。

    举例来说,公司可以将销售人员获得百分之一提成的上限设置在每月业绩不超过五十万的水平。如果超过了五十万的话,就不能够继续获得提成。但这接下来会发生什么事情呢?即使一位很出色的销售人员,也只会确保自己月度业绩保持在略微超过五十万的水平。因为对他来说,达到再高的等级也没什么实际意义(更多的物质收获)。

    其实激励措施能够反应出来的问题,就是公司内心的实际想法——如果公司不愿意为超过五十万的业绩支付月度提成,显然就说明超过该数字属于不希望出现的情况。如果员工都认定这个道理,最终结果就是显而易见的,没有人能超过这个上限。如此以来,这个制度就会演变成公司业务发展的一个自设瓶颈。

3、平衡

    没有平衡奖励与风险,如果业务很简单而利益又极高的话,风险回报模式就会发生严重扭曲。

    举例来说,如果一个公司的绝大部分现有收入来自于少量核心客户的时候,公司就会希望客户群的范围能够扩大。因此,在激励措施的调整部分中,可能会增加这样的条目:当业绩来自于新客户时,现有的百分之一提成就会提高为百分之十。

    如果单从激励度的方面来看,这确实属于一项不错的措施。但是,这样一来,销售人员可能就会把业务的重心放置在寻找新客户源上,甚至没有动力维护现有客户。毕竟,相比起现有客户流失带来的损失,他们谈到新客户得到的好处明显大得多。如果这样的情况出现,一定会影响到销售团队的既有文化,并扩展到全公司,导致重大问题发生。所以,优秀的激励计划必须做到奖励额度与风险大小的有机平衡——不论是对员工,还是对公司来说,都应该是如此。

4、协调

    协调不力导致内部冲突 ,当然,冲突属于非常难于避免的问题。毕竟,如果涉及到利益方面的问题,不同团队之间是无法做到完全统一的。

    举例来说,同一个项目中,会计部门关注的核心就是在两天之内完成所有工作——项目最后的收尾和完成工作。因为这样他们可以开出发票来,进而获得应有的奖励。而运营人员在意的是让工作看上去正在完成——尽一切可能让项目保持在高效运行状况,因为这是其激励计划的基础所在。基于这些分工不同,各部门之间冲突是不可能完全消除掉的,但公司依然可以对现有运营过程进行调整优化,将发生的概率降到最低程度。这里的关键就在于给出希望发生的结果——然后努力去实现,让所有员工都明白,无论是出于自身还是总体利益的角度考虑,都应该选择这么做。

 5、眼界

    眼界狭隘不看大局,行为不等于结果,为确保奖励措施能够发挥作用,就应该将重点放在员工可以控制的具体行为——而不是人们无法控制的结果部分之上。

    实际上,在绝大部分情况下,更好的做法都应该是针对具体行为而不是通常结果进行奖励。举例来说,如果公司认为生产效率获得提高属于一项重要目标的话,就应该针对生产过程中转换速度更快或者工作时间更多的员工进行奖励——奖励的目标就是生产提高程度。或者,执行特定工作所带来成本方面的节约。.


 
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