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企业的最终目标就是为股东（投资者）创造财富、实现价值。CEO是唯一对企业价值承担全责的人，其首要职能是基于价值而管理全局，以通过系统协同创造出“整体大于部分之和”的绩效，而不只是对管理者、业务、资源或者产出等局部要素进行管理。而要管理全局，CEO首先要具备价值创造的大格局——明晰价值创造所期望达成的结果和驱动结果的因素。但是，现实中的多数CEO并非如此，他们看待企业往往局限于内部和静止的眼光，而忽视外部和未来的视角。为此，CEO必须摒弃狭隘的视野，而站在企业之外，以外部和未来的视角观察和认知企业，探寻和发现价值创造的目标及其驱动力。笔者研究得知，决定企业价值的因素不是单一或若干的方面，而是综合、系统的方面；价值创造的三个关键因素，即三大驱动力分别是：业务定位、商业模式和管理体系。
问题：由内而外地观察企业
格局决定结局。用狭隘的而不是大格局的视野观察企业，CEO会看到一个不真实、不全面的企业（包括其内部条件和外部环境），进而会根据这一不符合事实的假设做出错误的决策，最终企业会因为错误决策而导致衰退甚至失败。事实上，CEO认识企业通常有两种视角：一种是从里往外看；另一种是从外往里看。二者的区别在于：前者，CEO采用的是运营思维，秉持内向性的价值观，侧重于自身而因循守旧、强调秩序；后者，CEO采用的是战略思维，牢记企业家精神，关注外部变化而敢冒风险、勇于改革。
“运营思维”坚持生产效率导向，关注自身而不重视市场变化，以“争做行业第一名”为竞争目标，以模仿、用“最佳”的产品服务于最佳客户、高市场份额为竞争手段，结果是“零和竞争”，即一种此消彼长、竞相杀价、没有赢家的恶性竞争。也就是说，单纯追求“运营效率”只能使企业之间在单项活动或者单项职能上相互模仿而导致竞争趋同，即每家公司的产品及服务都一样，都采取低价策略，结果不仅限制了消费者选择的余地，只能选择最低价的产品，而且也牺牲了企业投资长期业务的能力。
反之，“战略思维”坚持客户价值导向，注重市场和创新，以“突出特色”为竞争目标，以创新、满足目标客户的多样化需求、高利润为竞争手段，结果是“正和博弈”，即一种多个舞台、持续赢利、多个赢家的良性竞争。也就是说，“战略”则意味着创造出独特的价值，从而使运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手，即发掘产业中的许多机会，在不同的方向上竞争，结果发展出别具特色的产品，而消费者根据不同的需求选择不同的产品。
方向：洞察价值创造的蓝图
企业价值决定企业存亡。运用“大思维”，CEO应当总揽全局并面向未来，其大格局的核心在于外向性和前瞻性，即既符合外部价值，又符合长远利益。企业价值源于企业运营过程中两个方面的活动，即在资本市场筹集资本和在生产要素市场运用资本。通常，评估企业价值需要既考虑获利能力——净利润的增长前景，又要关注资本效率——资产负债与资本密集度；两者结合，从外部着手，落实到多年期的现金流量折现和经济利润。基于此，CEO要明确价值创造的目标和范围。
企业价值创造的目标是成就卓越绩效企业。埃森哲认为，卓越绩效企业是指按照通用的财务指标，在各个经济和业务周期内，历经数代管理层的领导，在收入增长、赢利能力和股东总回报方面均能持续领先其同行的企业。其五大衡量指标是：盈利性——超出预期的投资回报、成长性——营业额的稳定增长、前瞻性——高于业内同行的未来价值、持久性——跨越经济/行业周期的稳定绩效以及一致性——可靠和可预测的绩效。
企业价值创造的范围是企业级的。企业是什么呢？彼得? 德鲁克（1954）第一次从整体上认识企业，认为企业的目的必须存在于企业本身之外，企业是通过营销和创新两项职能来实现创造顾客的目的。从本质上讲，企业应当是一个通过竞争为关键的利益相关者——顾客、雇员、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会共同体——创造价值的营利性组织。在互联网时代，平台颠覆了规模经济和范围经济而成为新的驱动力；一个强大的平台型企业，加上数量众多的第三方开发者，共同形成一个强大的生态系统，正在成为新的竞争规则。本人认为，企业是一个完整的有目的（purposeful）、有边界（boundaries）的开放而动态的系统，由外而内，企业系统分为下列三个层次，也就是价值创造的三个层次，如图1所示：
1.宏观层次：PESTEL
宏观层次就是宏观环境，通常被称为PESTEL，涵盖了政治（political）、经济（economic）、社会（social）、技术（technological）、环境（environmental）和法律（legal）因素。宏观环境因素是对长期决策和未来价值有影响的一般力量。
2.中观层次：“五力模型”界定的行业结构
中观层次就是产业结构，通常用迈克尔?波特（Michael Porter）的“五力模型”（five forces model）理论框架来描述和分析行业结构、行业竞争水平和行业价值，这5种力量是：买方的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现存竞争者的竞争强度。“五力模型”是战略评估和战略制定的出发点。
3.微观层次：基于商业模式运营的企业自身
微观层次是指企业系统主体部分，由投入、产出、处理过程以及内外界之间的控制和反馈等四大子系统构成。这是企业系统和价值创造的主体部分，也明确了企业的边界范围。其中，“投入”来自于人、财、物、技术、信息等外部资源市场；“产出”包括提供给市场及客户的产品/服务，以及提供给其他利益相关者的各种价值；“处理过程”包括基于组织、流程和员工三个层面的运营体系和管理体系，分别是创造价值和执行战略的过程；“反馈”是系统各要素之间的相互刺激与反应，包括信息、资金、物资等媒介的传递，而“控制”承担“管理体系”的功能，包括战略规划、管理控制、运营执行以及领导力和企业文化等工作。
总体上，企业价值源于企业系统，企业价值取决于企业系统的三层面，即一是宏观层次，宏观环境影响企业的长期价值；二是中观层次，行业结构决定行业的平均赢利水平和赢利潜力，三是微观层次，竞争优势决定企业价值的源泉——获利能力和资本效率。
路径：打造价值创造的三大驱动力
我们知道，企业系统图实际上是企业价值创造图，它揭示了价值创造的内在机理。在上述企业系统主体中，企业价值位于企业系统的前端上层，表明企业价值创造所期望达成的结果；按照顺时针方向旋转，驱动价值创造结果的关键要素有三个，分别是“业务定位”——位于企业系统主体的前端下层、“商业模式”——位于企业系统主体的下层和“管理体系”——位于企业系统主体的上层。在价值创造过程中，业务定位、商业模式、管理体系以及企业价值分别承担着选择价值、提供价值、协同价值和评估价值的角色和职能，即做什么、如何做、如何做成、如何评估。
1.业务定位：选择价值
业务定位描述了行业竞争基础——产品、能力、客户、渠道以及地域分布等业务要素。它定义企业价值所在，也就是战略的核心——与竞争对手的差异化。彼得?德鲁克指出，企业最高管理层的首要职责就是提出这个问题：“我们的业务是什么？”这是决定企业成败的最重要的问题。企业成长的关键所在是拥有一个强大的核心业务，以从中获取利润。
动态地看本要素的价值创造，业务定位分为两个阶段：价值增长——攀登S曲线和价值转型——跨越S曲线，即从现有核心业务的增长，到向新核心业务的转型。在核心业务的不同阶段，结合自身相对地位，通过实施不同的业务定位重点——专注、扩张和转移，而实现核心业务的增长和转型之路。具体讲，从核心业务寻求利润的过程中必须面对3个基本问题：一是如何定义并强化核心业务，即在核心业务或其中的部分业务中建立市场竞争力和影响力；二是如何判定从核心业务领域衍生出最佳成长机会，即实现第一步后，围绕核心业务，把业务范围扩张到合理的、有助于强化核心业务的相邻业务；三是何时回归核心并重新对核心业务再定义，即根据行业的变化，改变或重新界定核心业务。
2.商业模式：提供价值
商业模式描述企业实现价值创造的核心逻辑，也就是将定位落实到价值体系和运营体系之中，据以创造价值的独到之处。亚历山大?奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）创建了商业模式画布（Canvas）。它是一种用来描述、评估以及改变商业模式的框架和工具，分为4个方面、9项要素，即①客户界面：为谁提供？包括客户细分、渠道通路、客户关系；②提供物：提供什么？包括价值主张③基础设施：如何提供？包括核心资源、关键业务、重要合作；④财务：收益多少？成本多少？包括收入来源、成本结构。其核心包括两部分：生产（成本侧）活动和销售（价值侧）活动。任何商业模式都是一个关于人类两大基本活动——生产和销售的故事。
动态地看本要素的价值创造，商业模式创新分为两个阶段：针对现有核心业务的商业模式发展阶段和针对新兴核心业务的商业模式转型阶段。在核心业务的不同阶段，通过部分或者全部改变商业模式的组合要素，来实现推动价值增长或者寻求创新机会。具体讲，在核心业务增长的不同阶段，企业价值的重点在商业模式的不同区域转移，从“价值主张”区域转移至“客户”区域，再转移至“基础设施”区域。与此对应，价值定位也从“产品领先”转移至“客户亲近”，再转移至“运营卓越”。同时，在原有核心业务向更高级的核心业务转型中，总是由“规模运营模式”主导向“复杂系统模式”主导转型。
3.管理体系：协同价值
管理体系描述价值创造的内在实现方式，它联通决策与成果，也就是为战略、商业模式以及核心业务发展提供有效支撑和全面保障。管理体系就是战略执行体系。它关注价值创造的效率，是专业化公司用于战略制定、运营实施并将战略转化为绩效的一整套综合的管理框架，包括战略（描述战略）——执行（管理战略）——绩效（衡量战略）三个部分。
动态地看本要素的价值创造，根据不同的业务类型，管理体系的构建也要分为两种类型：针对现有核心业务的管理体系和针对新兴核心业务的管理体系。具体讲，根据不同的战略和商业模式，需要更新领导力和企业文化，调整组织结构、人才管理和运营管理，从而使企业将战略与运营紧密结合，即无论采用何种战略，其执行力均能超越竞争对手。例如，在快速扩张规模或者启动新业务转型时一般需要大量的人才，其数量要足以抵挡模仿者和竞争对手。
上述三者的逻辑关系主要表现在两个方面：其一，三者共同构成了企业价值的驱动因素，也就是三者和企业价值是因果关系。据企业系统图，在价值创造过程中，这个因果关系链从“企业价值”开始，然后连到“业务定位”，在接下来是“商业模式”，最后是持续价值创造的内在动力源泉——所需要的领导力、人员、技术以及组织环境和文化等“管理体系”要素。管理体系、商业模式和业务定位，三者分别与组织及员工能力、价值创造过程和客户价值密切相关，共同构成了竞争优势的源泉。换而言之，提高管理体系的协同和创新力量将促进和改善商业模式绩效，进而驱动客户（业务定位）和股东（企业价值）成功。其二，三者在企业价值创造过程中的先后顺序不同，决策上是从业务定位到商业模式、再到管理体系，行动上是从管理体系到商业模式、再到业务定位。形象地讲，业务定位、商业模式和管理体系像三个相互啮合的大齿轮，以稳定的正三角形排列；三个大齿轮中间是一个也与它们相互啮合的小齿轮，象征企业价值。这样，管理体系作为主动轮，依次带动业务定位和商业模式这两个从动轮，最终三者自我强化、协调一致、循环传动，以更大的动力带动企业价值之轮飞速运动，如图2所示：
上述“一体化价值驱动因素”理论以专业化企业或者业务单元为研究单位，以差异化价值定位为主线，以大思维方式从行业、市场和企业中提炼、集成出最为关键的价值驱动因素，符合商业逻辑和价值定律，使管理层注意力和企业能量集中，易于资源配置和能力提升，为企业家提供了一整套行之有效的增长、转型和变革框架。运用该理论，任何企业都能够在业务定位、商业模式和管理体系等三大关键领域明确目标、诊断差距、改进绩效，能够快速、持久、均衡地管理和提升企业价值，使强者更强、弱者变强。
工欲善其事，必先利其器。在充满变化的21世纪，每一家企业都要在富有企业家精神和有效管理之间平衡兼顾，每一位CEO都面临着竞争和价值创造的严峻挑战。为使企业获得可持续性成功并超越竞争对手，无论任何行业，所有卓越CEO都应当掌握“价值管理”这一利器，围绕“如何提升企业价值”进行深思，先知先觉地洞察价值创造趋势，积极主动管理这三大要素，以使其表现卓越，并在市场和企业的动态发展中不断加以平衡、整合和更新。也就是说，在宏观和行业环境的背景下，以客户需求为牵引力，基于业务动态发展的规律，结合自身相对于竞争对手的资源、能力和核心竞争力，制定并执行价值创造战略，打造出独特的业务定位、强大的商业模式和高效的管理体系，最终赢得竞争优势、建立强势品牌、获取超额利润。
简而言之，业务定位、商业模式和管理体系分别回答了企业经营中的三个最根本的问题：什么是独特的价值所在？如何进行价值创造？如何高效率地进行价值创造？三者共同构成成就卓越绩效企业的三大基石，形成企业价值结果的一体化驱动因素，成为提高企业价值的三轮驱动力。
最佳实践：以PE的视角看待价值创造
PE是如何看待企业价值创造和选择投资对象的呢？实际上PE依靠我们所说的价值创造三要素来评估企业价值和选择投资企业。PE投资一个企业，选择标准主要有三个：一是业务定位——主要看行业与市场；二是商业模式——主要看价值主张与盈利模式；三是管理体系——主要看核心企业家和管理团队。通俗来讲，PE关注这个企业是做什么的、怎么做的、谁在做，或者说是看企业的天时、地利、人和。下面，我们以摩根士丹利投资中国动向为例，探讨PE是如何凭借价值理论选择投资对象的。
1.行业与市场
PE的一个重要投资理念是“先选赛道，再选选手”，即只关注自己熟悉的行业（赛道），然后在行业内选择优秀的企业（选手）进行投资。否则，只要不是自己熟悉的、专注投资的行业，企业再优秀，那些PE连看都不看，更谈不上投资了。同时，PE所投企业的市场一般要符合两个特点：第一，市场容量足够大。第二，客户最好小而众。每一个客户，哪怕是第一大客户，为企业带来的销售收入和利润占整个企业总额的比重很小，就没有重大客户依赖，其经营风险就小得多。
2.商业模式
PE评判企业商业模式，要看商业模式的创新性。创造全新商业模式的企业是凤毛麟角；绝大多数企业是在商业模式画布的重点或局部区域进行创新，比如独特清晰的价值主张、适合的赢利模式、可控制的关键资源、匹配的关键流程。
3.管理团队
PE主要从三个层面来衡量一个企业的管理团队：第一，企业股东，包括股权结构简单清晰、股东资源互补、存在一个核心股东、股东之间信任合作等；第二，核心企业家素质，包括热爱、专注、坚持、节约、分享和学习等；第三，技能互补的经营团队。
2006年，摩根士丹利投资中国动向（意大利运动品牌Kappa在中国大陆及澳门地区的永久所有者）的时候，对中国动向的行业与市场、商业模式和管理团队进行了全面评估。
1. 行业与市场
中国动向属于运动服装行业。据业内专家测算，当时中国运动服装市场以30%左右的速度高速增长。而且，随着社会竞争加剧，生活、工作和学习压力加大，人们会花更多的时间和金钱去休闲和运动。另外，摩根士丹利也非常看好2008年奥运会的利好商机。从2002年进入中国到2005年，Kappa品牌市场份额已升至第5名，仅次于耐克、阿迪达斯、李宁体育和安踏。
2. 商业模式
未来中国动向的快速发展取决于它的商业模式。从下表可以看出，中国动向走的是差异化之路，具有很强的竞争优势。
中国动向的管理团队具有丰富的从业经验和出色的工作业绩。公司创始人、董事长陈义红是李宁体育的元老，曾任李宁公司总裁，其持股比例仅次于李宁家族。公司总经理秦大中有着十几年的体育用品从业经验，曾负责李宁体育的规划、国际业务和财务监控。
最终，随着2007年中国动向在香港的上市，企业与资本获得双赢，也都获得了丰厚的回报。摩根士丹利大约3亿港元的投资，获得了将近47亿港元的投资回报，投资回报率超过15倍。同时，中国动向的市值也达到了226亿港元，融资约54亿，陈义红的身价也在两年之内由几千万人民币狂升到180亿港元，被媒体称作“闪电创富高手”。
领导者，真的不是你想当就能当的
Harald是一位高潜力的领导者，在欧洲一家领先的化学公司有15年的工作经验。他从塑料部门的助理产品经理开始做起，很快就转移到香港，帮助公司建立新的亚洲商业中心。随着香港地区的销量飙升，他很快被提升为销售经理。三年后，他回到了欧洲，成为欧洲、中东和非洲地区的营销与销售总监。他监管的团队共有80名专业人员。后来他乘胜追击，被提升为聚乙烯部门营销与销售副总裁，负责几条产品线与相关服务，管理的员工有近200名。
Harald 努力拼搏，最终他被任命为公司塑料树脂部门主管。这个业务在全球有超过3000名员工。公司刻意指派他管理一支强大的团队，来经营一个规模小但是生意不错的业务部门。公司这么做的目的，是要给他机会着手处理销售和营销以外的事务，乃至整个业务。因为这样可以让他在更有经验的团队的帮助下，学习怎么领导一个部门，同时在没有复杂问题或危机的情况下，使其领导力更上一层楼。这样的安排看起来很完美，但是就在上任几个月后，Harald 就已经开始痛苦挣扎了。
从职场明星、带领一个职能部门到领导一家企业，领导者往往要逐步为公司的损益负责，还要监督公司各职能部门的高管。这个时候，许多领导者都会遇到困难，就像Harald 所经历的一样。在公司高层工作真的很不一样。
当进入领导层的时候，一个人的工作焦点和能力往往会发生一些复杂的变化，而我发现，领导者必须掌握7个变化，才能成功转型。
1. 从专才到通才
Harald 面临的当务之急，是从领导一个职能部门转变到监管所有的职能部门。最初几个月，这种转变让他感到迷失了方向，也使他对做出正确判断的能力失去了信心。于是，他陷入了一个典型的陷阱：他过度管理熟悉的职能部门，对其余的职能部门管理不足。升职后，责任范围变得更广泛，Harald备受压力，从而倾向留在职能舒适区，这种反应是可以理解的。如果新任命的企业领导者在所有业务职能领域都是专家的话，对企业来说绝对是好事，但这种情况的可能性微乎其微。有些人是通过转岗或者从事跨职能项目而获得了经验，这样的发展路径肯定会有很多好处。事实上，一个专才高管晋升为企业领导者的时候，必须迅速变成一个足够了解公司职能的通才，才能真正经营业务。
什么算是“足够”呢？企业领导者不仅能够做出整体上有利于公司的决策，也可以评估团队里的人才。为了兼顾做到这两点，他们需要意识到，每个业务部门都有不同的管理亚文化，而且都有自己的思维模式和语言。高效的领导者需要了解金融、营销、运营、人力资源、研发等不同部门专业人士处理业务问题的方法，以及每个领域所应用的各种工具（贴现现金流、客户细分、过程流、继任计划、阶段关卡等）。领导者必须能表达所有职能部门的语言，在必要的时候还要能为他们“翻译”。至关重要的是，领导者要会提出正确的问题，也要聘请一些人来管理自己并非专长的领域。聘请这些人的时候，领导者要使用正确的指标来评估他们。
对 Harald 来说，好消息是公司将他分配到一个高绩效的部门，而且早已设立了健全、标准的体系，以帮助公司对关键职能部门的人才进行评估和开发，其中包括了绩效考核系统、360度反馈系统、收集信息的系统等。这样一来，就可以确保新上任的领导者更快地掌握局势。不过，即使公司没有这样的系统，有抱负的领导者也可以做相应的准备，比如跟其它部门的同事建立关系，并向他们学习，从而帮助他们开发出适合自己部门的方案模板。
2. 从分析者到整合者
部门领导的主要职责是招聘、发展与管理对特定业务活动进行深度分析的员工，而企业领导者的工作则是管理与整合职能团队的集体能力，来解决重要的组织问题。
Harald 升职后，就开始处理公司业务中众多互相冲突的需求了，但是他很快就觉得不堪重负了。例如，他的销售和营销部门副总裁想把新产品强力推向市场，但运营主管却担心无法迅速增加生产量而拒绝了这一请求。Harald 深刻体会到，公司对他的期待是希望他能权衡供给方（运营）与需求方（销售和营销）的需求，知道什么时候关注季度业务结果（财务），什么时候投资未来（研发），以及该投入多少注意力执行项目，又该投入多少注意力进行创新等等。
企业领导者需要对各个部门有一些基础知识，才能解决此类互相冲突的问题，但仅仅这些是不够的。领导者既要能够分析业务，又要懂得如何进行权衡，同时也要知道该如何解释决策的理由。一名新上任的企业领导者，如果曾经管理过跨部门团队或者新产品开发团队，又或者曾经当过一名高级主管的幕僚长，那么他的经验会对他非常有利。但是，就像Harald 所领悟到的一样，最好的方法就是真正做出决定，再从结果中学习。
3. 从战术家到战略家
Harald 在最初上任的几个月，沉浸在了处理各种繁杂的具体细节中。制定战术是非常诱人的：工作非常具体，而且还都有立竿见影的效果。他每天参加会议、制定决策、推动项目发展，久而久之便迷失了自己。
这其中的问题是，如今Harald一个最重要的核心角色就是成为整个团队的首席战略家。为此，他必须放弃很多细节，腾出一些脑力和时间，来关注更高层次的事务。更笼统地说，他需要采取战略思维。那么，只是战术较强的领导者到底该如何培养这一思维方式？他们要培养三种技能：
层次转换、模式识别和心理模拟。层次转换，指的是在不同层次的分析中流畅转换的能力，也就是知道什么时候要关注细节，什么时候要关注大局，以及这两方面之间的关系。模式识别，指的是能够在复杂的业务及其环境中分辨出重要的因果关系与各种现象的能力，也就是从噪音中识别信号的能力。心理模拟，指的是预测外界（竞争者、监管机构、媒体、重要人物）对你的做法的回应，也就是通过预测他们的行为和反应来决定该采取的最佳方案。
例如，在 Harald 上任后的第一年里，一个亚洲竞争者针对 Harald 公司制造的一个关键树脂产品，推出了一个更廉价的替代品。Harald 就不仅要考虑这个新产品的直接威胁，还要深层次地思考竞争者的未来意图。这家亚洲公司是不是要使用这个低端产品来与客户建立强大的关系，然后逐步提供更多的产品？如果是这样的话，Harald 带领的团队应该怎么做呢？这家竞争者将会如何反击？要知道过去身为营销和销售主管的他，从来都不需要负责这些问题。现在，他与其高级团队分析了各种可行方案，最后选择降低价格，放弃一些眼前的利润，以减缓市场份额的损失；这是一个他不会后悔的行为。
战略家是天生的还是后天培养的呢？答案是两者都有。毫无疑问，战略思维跟其它技能一样，都可以通过训练来提高。但是，要在不同层面上进行分析、识别以及建构心理模型，还是需要一些天分。领导力发展的一个矛盾之处是，员工往往是通过所擅长的基本工作才得以晋升到公司高层，而那些有战略才能的员工反而因为不太关注细节，而总是在低层级的岗位上挣扎。在员工职业生涯初期的时候，如果公司不采取明确的政策来发掘战略思想家，也不给予一定程度的保护，那么，“适者生存”原理就会让他们在发展过程中逐步淘汰。
4. 从砖匠到建筑师
很多时候，公司高级管理人员未经培训就涉足企业组织结构设计，结果铸成大错。他们初次担当企业领导者，就迫不及待想要立功，于是在未能完全理解自己的行为将会给整个组织带来什么影响的情况下，就拿组织的一些似乎较容易改变的元素开刀，比如战略或结构。
以 Harald 为例，他新上任四个月后，就断定他需要重整公司结构，把重点放在客户而非生产线上。Harald 之前是销售和营销部门主管，所以对他来说，这样的思维是理所当然的。在他眼中，公司太依赖产品开发和运营，而业务的架构过于陈旧，还是部门创立时的老一套。可是，当他向团队提出重组计划的时候，团队的回应先是沉默不语，继而是激烈反对，令他非常吃惊。他很快就明白，这个部门的现有架构与其关键流程和人才之间，有着复杂又隐秘的关系。例如，销售人员在推销公司化学制品的时候，一定要基于对产品深入的了解，而且还要能够教导客户如何使用这些产品。公司如果以客户为焦点的话，销售人员要推销的产品就更多，而他们也就必须学习大量的新知识。因此，虽然以客户为焦点的架构有着潜在的优势，但是这种做法的利与弊还需要仔细权衡。比方说，若要实施这样一个新架构，就要对企业运行中的流程做出重大调整，也要对员工培训进行大量投资。这些变革需要更审慎的考虑和分析。
随着领导者步入企业管理层，他们就要负责设计与调整公司的架构（也就是公司的战略、结构、流程、技能）。如果他们想要有效地调整公司架构的话，首先要从系统的角度去思考。他们必须明白公司里的每一个主要元素如何相互适应，而不是像 Harald 开始时那样，天真地以为自己可以不用考虑全局而只调整部分。这个教训是 Harald 吃了苦头才学来的，因为他在过去当部门领导者的时候，没有什么机会从系统的角度考虑公司的问题，而且他也从没有经历过大型组织结构变革，从而没有机会从观察中总结出经验。
Harald 是个典型的例子：公司领导者需要学习组织结构的变革原则和变革管理，包括组织结构的设计机制、业务流程的优化以及转型管理。然而，很少有新任高管接受过这些领域的正式培训，以致他们大多数人缺乏所需技能，无法成为自己公司的建筑师，甚至无法应用组织发展专业人士所指导的各种做法。不过，Harald 有幸得到了一位资深员工给他提供的有效建议，让他明白了自己之前没有考虑到许多相互依存的关系，因此他明智地采纳了这些建议。当然，不是所有新任的企业领导者都这么幸运，不过，如果公司能安排他们参加高管培训计划去学习组织结构变革的话，他们就应该能够适应这些变化。
5. 从问题解决者到议程设定者
许多经理之所以晋升为高管，是因为他们非常善于解决问题。不过，他们上任之后，就必须更关注企业应该解决哪些问题，而非自己解决问题。要做到这一点，Harald 必须对企业面临的机遇和挑战了如指掌，并指导团队把精力放在最重要的问题上。他同时必须能够认识到“真空地带”存在的问题。这些问题并不完全归属于某一个职能，但仍然对公司十分重要，其中包括多元化。
Harald必须考虑的问题如此之多，搞得他焦头烂额。他在过去掌舵销售和市场部门的时候，对业务主管每日、每周、每月的工作问题大概都有了解，但是，现在处于企业管理层的他，对业务问题的范围和复杂性感到非常吃惊。他不晓得如何妥善分配时间，常常感到不堪重负。他明白自己需要下放更多的权力，但是却不清楚可以将哪些任务委托给他人。
在Harald担任部门领导的时候磨炼出了不少技能，包括所掌握的销售和营销工具、组织能力、以及调动人才与促进团队合作的能力，但光靠这些技能是不够的。为了搞清楚团队应该关注哪些问题，换句话说就是为了设定议程，他必须学会在一个更不确定、更模糊不清的环境中找寻方向。他也需要学着以一种员工能够回应的方式，向员工传达企业的优先考量。Harald 有丰富的销售与营销经验，因此，向团队沟通议程，对他来说难度不大。他的难题在于搞清楚议程到底是什么。在一定程度上来说，他只是需要从实践中汲取经验，但幸运的是，他的团队成员帮到了他。他们知道 Harald 必须考虑什么问题，也会要求他就这些问题提供指导。另外，Harald也可以依赖公司的年度规划流程，利用这个流程的结构为自己部门设定关键目标。
6. 从战士到外交官
在之前的职位上， Harald 主要关注的是带领团队击败竞争者。现在，他反而需要花很多时间与公司以外的团体打交道，其中包括媒体、投资者与非政府组织。他的助理总会不断接到各种请求：Harald能参加由政府事务部门赞助的工业或政府论坛吗？某个重要商业刊物的编辑想要采访他，他愿意接受吗？他可以会见一个重要机构的投资人团体吗？这些团体中有些是他熟悉的，但是有一些他完全不认识。除此之外，有两件事对Harald来说完全陌生，就是他不仅有责任跟不同的利益相关者交流，还要使用一些与公司利益一致的方法，积极地解决他们自身所关注的问题。身为一名企业外交官的Harald 正面临着诸多挑战，但他之前的经验却完全派不上用场。
一个高效的公司外交官的职责是什么呢？他们要会使用外交工具，例如谈判、说服、冲突管理、建立联盟等，来塑造外在的商业环境，以支持他们的战略目的。在这个过程中，他们必须经常跟竞争对手合作。
要做好这一点，公司的领导者需要采用一种新的思维方式：他们既要寻找协调利益的方式，又要理解在不同类型的组织中如何做出决策，也要发展出一套影响他人的有效策略。他们必须明白如何聘用与管理自己之前从来没有指导过的雇员，包括政府关系、企业传播等支持性职能部门的员工。他们必须清楚，这类雇员的计划不是只关注目前业务的季度或年度业绩，而是放眼于更长远的发展。一个旨在鼓励政府发展出相关监管机制的活动，可能需要数年才见成效。Harald 起初还不理解这些，但是他的员工告诉了 Harald，他们是如何长时间费尽心思处理问题，以及每当由于疏忽而导致了某种后果的时候，大家是怎样为之惋惜的。
7. 从配角到主角
最后，当你成为企业领导者的时候，就必须转移到舞台中央，站在聚光灯底下。当众人把目光放在Harald 身上时，他感到很惊讶，几乎每时每刻都要保持警惕。他发现大家那么关注他所说的话和所做的事，这让他非常不自在。例如，在上任不久，Harald与研发部门的副总裁会面时，漫不经心地提到利用一种新方式包装一款已上市产品的想法。结果两周后，一份初步可行性报告就摆在了他的办公桌上。
在一定程度上，这种转变意味着，领导者的一举一动都会产生重大影响。每一层级的经理在某种程度上都是员工的榜样，但是一旦进入企业高层，他们的影响力就会被放大，因为每个人都想从他们身上探寻愿景，得到启发以及寻找“正确”行为和态度的线索。无所谓好与坏，但是不得不承认，高层领导者的行事风格与怪癖是可以传染的，不论是直接被员工观察到，还是通过其下属直接传达给整个组织。这种影响是难以避免的，但是公司领导者可以通过培养自觉意识，同时对下属的观点多一些包容，来减轻这方面的负面影响。毕竟，他们不久之前也是以下属身份，根据上司的行为而决定各种推断的。
还有一个问题就是，一个领导者应该怎样领导众多员工？也就是说，他们应该如何设定一个有说服力的愿景，如何与员工分享这个愿景，从而让他们受到启发。Harald 非常善于沟通，已经非常习惯在推销产品的同时推销概念，但是他仍然需要在设定愿景方面调整自己的思路（不过，他也许不用像其他领导者一样做出那么大的调整）。在过去，他与大部分员工保持着相当程度的亲密联系，但是只能偶尔跟他们接触。现在，他管理着全球3000多名雇员，要保持这种联系是不可能的。
Harald 与团队制定年度战略的时候，这个局面所产生的问题就显而易见了。当向员工传达企业战略的时候，Harald 发现他不能自己去推销；他必须在更大程度上通过下属传达信息，同时寻找其他渠道（例如拍摄视频）与员工沟通。在巡视了公司各部门的设备之后，Harald 担心自己不可能完全了解一线所发生的情况。所以，他在视察的时候，除了与领导者会面之外，也会与部分一线员工进行午餐会或者在线讨论会，听听他们的看法。
总体而言，这七种角色转变，需要从左脑的分析性思考，转变到右脑的概念性思考。但是这并不意味着企业领导者不再需要花时间考虑战术或关注职能问题，他们只是要比以前花更少时间履行这些责任。实际上，企业领导者可以指派一名幕僚长、首席运营官或者项目经理，来关注项目的执行，这能帮助领导者腾出时间以适应自身的新角色。
Harald 的故事有了一个很好的结局。他十分幸运地在一家对领导力提升怀有耐心的公司工作，而且他的团队经验丰富，愿意为他提供有效的咨询。所以，尽管发展过程中遇到了很多困难，但是业务始终持续增长，而 Harald 最终也适应了高层领导者的角色。三年后，拥有了充足经验的 Harald 临危受命接手一个规模更大、表现欠佳的部门，而他也不负众望，引领了一次成功的变革。他回忆说：“那些成就你今天的技能已经不足以帮你实现下一个目标，但是，不能就此否定过去的价值，你只是需要学会更多。”
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