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国企业经过三十年发展沉淀，管理水平已有很大程度提高，企业家领导力也明显得到提升，但未来的提升发展空间仍然巨大。在此我主要讲几个问题：什么是领导力，什么它这样重要，中国企业领导力的现状怎么样，以及中国怎样塑造下一代卓越的企业领导人。
首先请大家思考一下，如何定义“领导力”？在中国企业中，管理能力和领导能力，哪个更欠缺？
理解领导力上述两个问题都没有标准答案。在中国企业，其实管理能力是比较欠缺的，当然领导能力也欠缺。但管理能力是一个基本素质、基本功的问题。如果到企业中实地调查，我们就会发现，很多人的管理基本功是比较差的，但其领导力可能并不差，下属们都愿意跟着他干。这是一种常见的现象，值得大家去认真思考。我们在网络上搜索“领导力”这个词，就会有很多不同的解释和定义。其中，有一种非常广泛的观点，认为“领导力就是影响力”。实际上，这个看法有失偏颇。
为了方便探讨，我们给出一个工作定义：“领导力是一种激励人们心甘情愿完成有意义目标的能力。”其中很重要的一点就是“心甘情愿”，不是压迫着、逼迫着去干活，而是出自内心的意愿和冲动，或者再加上领导人营造的这种组织氛围。如果能做到这个程度，那么员工工作就是有乐趣的，甚至是令人向往的。在中国，很多人的工作像是“苦役”一样，房贷、车贷、养家糊口的压力……很多客观情况，造成员工毫无幸福感可言，这其中也会涉及到领导力的问题。
我们进一步追根溯源，其实中国古人很早就研究过“领导力”的问题，当然当时并没有直接出现这个字眼。比如，《孙子》里说，“将者，智、信、仁、勇、严也”，类似的看法还有很多。但这些标准都是“概念式”的，什么程度算是“智”，什么程度是“信”，什么程度是“仁”……这些都无法衡量。
西方也很早就产生了关于领导力的看法，但他们做得不一样的地方是，把这个认识进一步工具化了。比如说，麦克莱伦教授是把领导力素质模型工具化的第一人。按他的观点，一个人在领导岗位上成功与否，是可以数量化衡量和测评的，并可以根据测量的情况进一步改进完善。这种数量化工具化的认识模型，具备了大规模复制推广应用的可能性。
就目前来看，中国发展水平已经发生了很大的变化。我们研究领导力，必须结合这个大背景来考察。从企业方面看，中国企业从小规模生产经营转变为大规模生产经营；从提供低端单一产品和服务，发展为提供高中低端全系列产品和服务，价值链不断向上走；从模仿者转变为创造者；从关注本土经营竞争演变到关注全球经营竞争；从以自我为中心演变为以客户为中心；从基本上不大变化的组织运营模式演变为适应性强灵活多变的组织模式；从只关注生产经营演变为兼顾生产经营和资本运作；从领导“听话的一代”到领导有自己主张、多元化思考的一代……
这些情况既是我们研究、理解领导力的必要背景，也是在中国灵活运用欧美领导力理论的必须的转化背景。这些独特性也正是目前世界各地商学院广泛挖掘中国案例的原因所在。
领导力提升的两大挑战
在上述大背景下，企业领导人面临的挑战是巨大的。我们先看两组数据，其反映的情况非常令人担忧。我先简单介绍一下这两组数据的模型。Hay（合益）集团在中国企业对十多万名员工进行了“员工有效性”的调查。“员工有效性”在很大程度上反映了企业员工愿意为组织及工作付出努力并做出的贡献。这个调查涵括各个行业的民营企业、国有企业、外资企业，员工则包括所有高中低各类人员分工。
最终调查结果可分为四类：“漠然的”——虽然得到组织的支持，但自己并不敬业：“低效的”——既没有得到组织的支持，自己也不敬业努力：“高效的”——既得到了组织的支持，自己也非常敬业努力：“受挫的”——虽然自己非常敬业努力，但得到的组织支持不够。调查的结果显示，中国受访员工中25%属于“漠然的”，34%的属于“低效的”，“受挫的”占15%，“高效的”仅为26%.前两者加起来接近60%，这是一个很可怕的情况。
中国过去三十年的劳动生产率提高是很快的，所以才创造了中国经济崛起的奇迹，但如果不能解决好这么多员工的不敬业和低效的现象，就相当于白白损失了这么多人力资源。所以，领导力的本质就是，如何促使这么庞大的劳动大军把智慧和力量都贡献出来。这是领导力重要的使命之一，而且将进一步决定着员工的“幸福感”。从上面这个调查，我们就会发现，可能只有四分之一的员工，能从工作当中获得足够的幸福感。
另一个“60%”的数据，是从公司下属出发，看他们对上司的评价情况。调查结果也可以分为四类：高绩效的领导者——创造了高绩效的环境和氛围的领导者；鼓舞人心的领导者——因为上司的原因，员工愿意更加投入；不增加价值的领导者——上司在激励员工方面，既没有正面激励的效果，也没有负面挫伤的影响；挫伤积极性的领导者——上司总是挫伤员工积极性。
最终数据显示，从下属对上司的评价来看，19.1%的上司被评价为“高绩效的领导者”，9.8%的属于“鼓舞人的领导者”，13.4%属于“不增加价值的领导者”，最可怕的情况是，57.7%的上司被评价为“挫伤积极性的领导者”。从跟踪调查来看，最后这类的占比近两年还有所上升。
结合两个调查，很多企业的员工可能都感觉受到打击、有挫败感。这么大面积的员工有挫折感甚至挫败感，但为什么过去三十年中国经济和企业都能高速发展，不少企业的绩效还不错呢？这其中可能有诸多因素影响，比如企业所属的行业发展水平、产品自身特点、市场机会和企业管理者的努力等等。在大量的各级领导者和管理者挫伤了员工的积极性、大面积的员工内心具有挫败或挫折感的情况下，员工可能还是可以努力干、拼命干，因此也可能导致企业的高速成长。但这样的方式过去三十年可以，未来三十年是否还能够持续？另一个问题是，如果企业员工是在心甘情愿的情况下努力工作，他们都受到激励而不是打击，企业的绩效会发生怎样的变化呢？
中国很多企业在过去三十年里能够发展壮大，市场机会、企业各级领导人的努力等因素发挥了重大作用，但企业领导人可能会错以为是自己领导水平还不错。这可能是一个认识误区，企业家们必须思考，再往后三十年，靠过去的方式管理和领导企业，企业还能持续这样的发展吗？
从这个意义上讲，这两个调查数据就引出两个挑战：如何提高劳动生产率，让60%的员工更愿意投入工作？如何让60%的挫败积极性的领导者转变领导方式，进而促使员工在有限的劳动期内发挥工作效能？
如何树立领导形象
精明的管理者心中有数、言行有度、仪表合宜。这是因为他们身上显示出了“领导形象”——这个词用来泛指领导的气场。对于贾妮·沙利特来说，几年前的一次形象改造帮助她塑造出了庄重的管理者的形象，这正是她进一步晋升所需要的。如今的她已是Sara Lee公司的副总裁了。
2005年，在另一家消费品制造企业工作的沙利特刚刚晋升为中层经理。她喜欢梳马尾辫，很少化妆，穿卡其裤、套头衫和休闲鞋。但参加了形象教练约恩纳·马丁主讲的“形象的力量”工作坊后，她换上了一身专业装扮。她的全新形象包括优雅的发型、考究的长裤和上衣、高跟鞋、华美的项链和浓妆。她认为这些改变提高了她的自信，使她的想法更快地被高层管理者接受。她说，“过去，我不知道自己能这么快被认同。”
四年前，她加入了Sara Lee。工作-生活策略中心是一家位于纽约的智库，该中心去年年底发布的一项研究结果称，有领导形象的管理者行为自信果断、深谋远虑。当公司在努力应对复苏乏力和管理层级减少的困难时，领导形象的作用愈显重要。纽约培训公司Stratex Consulting的负责人斯蒂芬妮·史密斯警告说，“如今上任后允许你建立持久形象的时间比以前少了。”
现在，她的培训业务中，75%涉及提升客户形象，而在2007年，这一比例仅为35% 。包括英特尔公司和摩根士丹利在内的数家大公司最近都为有抱负的员工开办了关于高管形象的课程。英特尔公司的首席多元化执行官罗莎琳德·赫德内尔说，去年，当她意识到有前途的女性技术高手需要更多帮助以使她们的观点在公司内部更容易得到接受后，便为她们开办了“管理者形象”工作坊。这家电脑芯片生产商的近200名女性员工参加了这次四小时的课程。
据英特尔公司的发言人称，这些中层员工通过讨论“建设性对抗”和与高管听众举行模拟会议，学会了如何有效地发言。赫德内尔回忆道，她本人之所以能长期做好管理工作，“依靠的是我掌控所有下属的能力。”她认为高管形象也包括掌控其他领导者的能力。如何改进你的形象呢？作为初学者，你应该准确找出你的优点和缺点。费城一位高管教练卡伦·考夫曼说，“人们往往对自己最大的缺点视而不见。”
研究公司Spencer Stuart的CEO招聘官詹姆斯·西特林说，你可以将工作场所中观察到的高管权威形象记录下来，借此收集更多线索，不妨模仿他们的行为，只要这些行为你做起来也能自然得体。西特林提起他最近观察过的一位CEO应聘者，这位应聘者到一家市值100亿美元的公司的招聘委员会面试，他回答他们的问题时缓慢却非常清晰，并依次直视每位委员的眼睛。正式的帮助支持能让你做出更大改变。
这些支持包括高管教练开办的泛讲班、发声课程、演讲培训和即兴表演课。2009年，纽约郊区一家中型科技公司的高管贾森·伯恩斯坦参加了迪·索德教练的培训班以提升自我形象。索德博士是一位行业心理学家，是纽约高管评估与咨询公司CEO Perspective Group的创建者，她说，“不了解他的人可能领会不到他高昂的能量和干劲，因为他是个如此随和的人。”
伯恩斯坦说，为了纠正这种错误印象，他听取了索德博士的许多建议。他试着避免在对员工下命令时语气单调，在开会时坐得笔挺，并在会议桌上用水瓶和笔记本标示出他的势力范围，表现出有力的自信。伯恩斯坦说，索德博士还鼓励他在同意其他人的观点时轻轻挥手而不是点头，“以表示你明白了”。伯恩斯坦解释说，“点头是某种表示顺从的动作。我发现这是最难做的事情之一。”
他说高管形象培训“帮助提高了别人对我业绩的评价”，他在董事会上的发言和领导能力很快得到了赞扬。同事们也会注意到你领导形象中的缺陷。但通常很难得到坦诚的反馈。一家大型金融服务公司的总经理吉莉恩·克里斯蒂说，“你得自己主动去询问。”她记得在以前工作的公司中，同事们曾暗示她爱在会议上卖弄，因为她的行为让他们感到受了威胁。克里斯蒂接着说，她现在发言后经常征询同事们的反应。
有些人回答说：“你有点傲慢”。于是，她便放低了强有力的声调。英特尔公司的赫德内尔发现，男同事首次出现在高管团队之前，通常会征询她的建议。他们想知道谁会问最刁钻的问题。而很多女同事只会在发言“不太理想”之后征询她的意见。这个想法使赫德内尔产生了为女性员工明星开办演讲工作坊的灵感。她说，“你必须拥有能让自己脱颖而出的领导形象。”
自变领导者之远见
邓小平先生在香港回归前，面对大家对于未来的香港的政治制度是否改变的疑问，给出了“香港五十年不变”的判断。敢于对于五十年后的状态给出判断，就是一种有“远见”的状态。 能够看到未来，敢于预测未来，这往往是杰出的领导者能够展现的最佳状态。
但有时，领导者提出未来的图景，并不见得很容易得到他人的认同和认可。 软银的孙正义应该是最早坚定地做互联网投资的领袖人物。 在他的自述中，他就分享了公司刚成立的时候，只有三个员工。在开始工作的时候，孙正义非常慷慨激昂的描述了未来互联网的发展前景和软银希望成为的公司状态。有可能是员工觉得他太吹牛了，第二天三个员工都不见了。
预见未来的状态本身就有高度的不确定性，因此，能够让别人相信并跟随，能够相对准确的预测并坚持到底，才会让大家确认领导者的远见能力。
在之前的系列文章中，谈到了“自变领导者”能够引领创新，能够带动变革，本文将着重阐述“自变领导者”的另外一个关键领导力状态：他们往往具备“远见”的能力，甚至让人们相信他们可以“预见未来”。
在《三国演义》中，诸葛亮可能是最受推崇，也是最受大家喜欢的一个杰出政治人物，也是中国人智慧的象征。诸葛亮在小说中的魅力所在，恰恰是他可以神一般的预见未来。大家耳熟能详的草船借箭、授予赵云三个锦囊妙计，预见曹操会败走华容道等故事，都非常形象地渲染了诸葛亮的预见能力。“运筹帷幄之中，决胜千里之外”就是中国古代对于拥有预见能力的领导者的高度概括。虽然小说中的诸葛亮多有虚构，但在三国志中记载的隆中对情节里，诸葛亮的确展现出身在茅庐，已能判定天下，最后得以辅助刘备成就霸业，基本实现了隆中对中描述的政治格局。在资讯非常不发达的古代，能给出这样的精辟未来政治军事走向的判断，不能不让后人赞叹和佩服。
古代可以预见未来、具备远见能力的杰出领导者屈指可数。但随着时代的发展，有远见、能够预见未来似乎越来越成为很多商业领导者的必备能力。在一个VUCA（高度动荡，模糊，不确定的）的世界中， 那些能够预见未来的领导者往往可以带领其组织和团队战胜不确定性，达成最佳的商业成果。
人类的本质欲望似乎是希望预知未来。我们所处的世界有很多不可知的领域。从历史的角度看，人类对于世界的认知一直在不断加深，很多原来对于人类的未知领域现在变为了已知的领域。 如天气的预测，古代的人类对于气候的演变没有任何理解和掌控，但现在人类已经可以准确预测未来几天甚至几周的天气情况。诸葛亮的预测天气变化的能力在今天已经变成一种现实！实际上随着人类的发展，必然会有很多未知的领域已经或者即将成为我们已知的领域。
在《未知-将不确定性转化为机会》一书中（斯蒂文•索萨和狄安娜•雷纳著），通过对于已知和未知的界定，作者将我们的世界分为四种概念空间：
1. 简单（已知的已知）
2. 繁杂（已知的未知）
3. 复杂（未知的未知）
4. 混沌（不可知的未知）
具体的解释如下图：
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