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经验很重要，但是要想成为全球性的职业人必定需要具备更多能力，其中最重要的是和所工作的社会环境相融合的能力。我刚刚将新书的手稿交给了出版商进行中文翻译。这本书聚焦在了那些选择来到西方国家发展事业的中国成功人士身上，书中提供了一系列在语言及沟通技巧上的小贴士，竞争力分析，适宜西方社会的工作风格和性格特征等。另外还有一部分是有关于企业如何帮助那些将以管理者的身份出现在西方社会的人士做足准备的。在本次及接下来的专栏中，我将会分享那些有关领导力的章节以便各位从中发现对自身或其他准备前往西方的中国领导者有益处的信息。
企业培养领导者必做的5件事
近期的一项由怡安翰威特进行的企业领导者调查研究中指出了在培养领导者方面顶尖企业区别于其他企业的5个要素。分别是：建立并维系一个领导者品牌；紧抓人才评估机制；为每一位现任及潜在的未来领导者开发定制化学习的机会；将领导者“请出”他们的安乐窝；并确保领导团队的思想多样性。 很多企业会说他们也有相关的流程可以做到这5点，然而顶尖企业与其他企业的最大不同之处在于是否倾全力确保其执行力。对于那些在西方社会发展的中国领导者，这里有很实用的一课。
我曾经给北京一家知名跨国汽车制造商的中层管理者们做过一次演讲，其主题就是领导力。一位与会者相当自信甚至有些张扬的说到“我的工作并不是管理人，这是人力资源部门的职责。我的任务是要加快自身的技术发展以使得我的团队做得更好。” 在我看来，事实并非如此。诚然，这的确是第一线主管重要的任务之一，但对于中层及更高层管理者，他们所带领的是专业性很强的下属，因此其职责就应该是建立在帮助这些人不断发展并最终实现其工作相关的远大抱负上的。
开发全球化领导者的步骤
1.选择
在决定开发某人之前，这个人必须已经做好准备。因此，领导力开发始于选择正确的人。但是当要选择某人作为全球化领导者的时候，中国的职业人相较于西方人来说有时并不具备优势，因为他们往往在沟通技巧和外向型人格方面很欠缺，而这两点又通常是企业所需的素质。但是，结合正确的培训和竞争力开发，很多今天被淘汰的作为候选者的中国经理人在未来实际上能够成为一个非常出色的全球化领导者。
● 使用中国的而不是西方的评审。
● 使用中文的而不是英文的心理测量工具，将评测结果与中国的规范进行比较，而不要采用西方的有关规范。
● 在早期不要过于看重沟通技巧。
● 为全球领导力开发计划选择一位中国候选人并做出承诺。
● 确定该候选人是真心希望出国发展，且不会导致家庭问题出现。
2.来自高层的支持
在领导力开发者中有一点共识，那就是为了开发新的领导，高级管理层必须给予大力的支持。如果在企业中开发计划仅仅被看作是“人力资源计划”而不是重要的商业计划，那该计划将永远不会取得成功。当考虑到大量的中国经理人在寻求发展，企业势必要开始使得他们的高级管理层意识到他们必须这么做。同时，候选者们需要保证他们的职业生涯不会因为离开中国而偏离正轨。有太多外出寻求发展的中国经理人发现，当他们准备回国发展的时候，这里已经没有他们的位置了。
3.短期的全球化任务
选择那些曾有过在西方工作经验的人来承担西方企业的领导工作是至关重要的。即使是短期派遣也强于从未涉足。这不仅使得企业放心这位领导不会对新任务一无所知，更有利于这位领导下决定是否要回到西方国家。当然，仅仅具有国际工作经验这一项并不能确保这个人就可以在领导位置上做得很好。因为我采访过的一位专家就提到“经验很重要，但是要想成为全球性的职业人你需要具备更多。
德鲁克：跟着这样的领导干才有前途
领导既不是魅力，也不是个人特质、性格或风格，那么，领导是什么？德鲁克认为，“领导是一项工作”，一项需要脚踏实地，既不浪漫，也不稀奇的、无趣的工作。
领导既不是魅力，也不是个人特质、性格或风格，那么，领导是什么？德鲁克认为，“领导是一项工作”，一项需要脚踏实地，既不浪漫，也不稀奇的、无趣的工作。领导的定义又是什么？引用杜鲁门总统的那句名言“责任止于此（The buck stops here）”再恰当不过了。换句话说，领导是责任，领导的本质则是“绩效”，即领导的责任应该是“贡献”。本文摘编自我的作品《管理未来：卓有成效的德鲁克》（东方出版社）。
德鲁克回忆起自己高中时期学习军事战役时的情形，说道：“我们的 历史老师很优秀，他本人也是受过重伤的退役军人。上课的时候，他让我们每个人从一些书中任意挑选几本仔细阅读，然后写一篇心得报告。老师就以这篇报告作为期中考试的试卷。当我们在课堂上讨论这些报告时，班上有位同学提出一个问题：‘几乎每一本书都提到，这场壮烈的战争是从军事上而言完全不合格的战争，为什么？’我们的历史老师毫不犹豫，并且一针见血地指出：‘因为将领牺牲得不够多，之所以如此，是因为这些将领只是让别人去冲锋陷阵，自已却待在安全的后方。’”
“将领牺牲得不够多”就代表着战争中不合格的将领牺牲了他人的性命，自己却苟延残喘地活了下来，为的是“一将功成万骨枯”。不合格的领导者要么不顾他人的死活，要么就清除异己，最终都会付出惨重的代价。如果不这样，将领亲自冲锋陷阵的话，就有可能会牺牲自己的性命，为国捐躯。但历史告诉我们，凡是打胜仗的战役中，将领死亡的人数远远低于失败的战争。由此可见，最危险的地方往往是最安全的，而安全的后方反而是危险的地方。
考察领导是否清楚如下四件事
不过，现今的高科技战争是否与历史上的战役完全是两回事呢？当然也不完全是。德鲁克观察卓有成效的领导者，发现他们都清楚四件事。
（1）“领导者”唯一的定义是拥有追随的属下，若没有遵循者，他们都不能成为领导者。这些领导者中，有些是思想家，有些是先知。所谓的“思想家”，指的是他们有一套明确、简单、清晰、具体并且可操作的经营理论，而“先知”是指他们既能洞察先机，掌握人口统计学与人口结构的变化，采取行动，又能做出有效的重大决策影响组织。
（2）真正的“领导者”应该是引导属下做正确的事，因为领导才华是以领导者做事的成果来判定的。受欢迎、受爱戴、受仰慕甚至是受崇拜都不算是具有领导才能。
（3）言行一致，树立典范。信任领导者，未必就是喜欢他，也未必认同他所做的任何一件事，追随者的信任，是基于确信领导者能说到做到，也就是相信他具备“言行一致”的美德。领导者的行为必须和他所坚持的信念相符，不能相互矛盾，他的行为更不能背离了他的信念。卓有成效的领导者并不是基于个人的聪明才智（当然聪明才智也很重要），而是能保持前后一贯的作风。
（4）领导就是责任。领导并不是指阶级、头衔、特权或金钱。卓有成效的领导者清楚地知道，自己必须为最终的结果负起责任，无论好的结果或不好的结果，他都必须面对，并且全权负责。因此，他渴望有强而有力的团队，他自律甚严，并且要求属下百分百地付出和贡献，所以他不会担心属下的能力比自己强。但当属下不努力时，领导者也会不假辞色地给予提醒。领导者更会把他们的成功视为自己的成功，而不是看成对自己的威胁。
领导是一项工作，领导者必须承担责任，并协助属下做正确的事，以言行一致、树立典范为要求，做出重大的贡献，才能赢得部下的追随，实现组织的使命与愿景，真正成为一位思想家或先知，这也是德鲁克一生的最佳写照。他的著作很多，创建了很多新的概念，知行合一，开明管理，做出了伟大的贡献，成为了改变世界的领导者，赢得了世人的尊崇和追随。
考察领导是否具有如下七大特质
我们从人类的行为来观察领导者，看看他们究竟有哪些共通性。在此基础上，德鲁克进一步提炼出卓有成效的领导者的共同点，即他们都具有以下的特质。
（1）知道什么事是我必须要做的，而不是我想要做的。成熟的领导者由于心胸开阔，愿意接纳别人的意见，因此，他会兼听专家反对的建议，而不会偏信自己喜爱的说辞。甚至，他会选择对社会有益，对企业有利，但对自己而言，压力更大的工作去做，因为这就是他必须要做的事。
（2）知道我应该做什么，才能让工作变得更出色。优秀的领导者常自问，我能做什么？而不是，我喜欢做什么？往往喜欢做，有兴趣做的事大都不是自己的长处，更不是能有所贡献的事，这样，就容易一事无成，毫无成效可言。身为顶尖的领导者，要能发挥自己所长，让别人来补充自己所短，才能让工作变得更出色。因为顶尖的领导者会认清现实，认识自己，他清楚地知道，要能成就一番大事业必须依赖团队的合作，绝对不能单打独斗。组织的目的，在于使一群平凡的人做出不平凡的事来。
（3）知道企业的使命和目标是什么。任何组织都有其成立的宗旨和目的，企业的宗旨反映了企业对社会与人类的正面价值的追求。找寻企业的使命和定位，再由市场和顾客给企业下定义，弄清楚顾客是谁，顾客应该是谁，并将此转换成企业的具体目标。当然，企业的使命是持久的，而目标是暂时的，为了实现企业的使命，必须具有策略的思维与方针，才能将目标落实，最终才能实现企业的使命。卓越的领导者深知，企业若要完成使命，必须依赖自身的核心能力，但更重要的是，若想成为卓越的领导者，要懂得善用集体的智慧和创新，这样，才有可能在经济不景气或经济衰退时，使自己的企业立于不败之地。
（4）对人的多样化要有绝对的包容性。企业是集合不同个性、属性及各类专才的组织，为了实现企业的使命和目标，这是必要的做法。企业不是要找同样类型的员工来工作(更何况，这样的员工也是找不到的)，企业的领导也不要刻意寻找与自己类似的人，因为有效的领导者对员工的多样化都有绝对的包容性，他们要做，并且能够做的是，发挥他们的长处，从而让他们对企业做出贡献，满足外界客户的需要。这是领导者之所以存在的唯一理由，而不是让企业成为“改造员工个性的工厂”。但当涉及个人的行为表现、价值标准及品行操守时，有效的领导者则完全不能容忍所谓的“多样化”。
（5）不担心员工的能力比自己强。刘邦之所以是刘邦，是因为他懂得知人善任，用人长才。虽然张良拥有超人的策略思维与规划才能，萧何具有财务的专精和安抚民心的专长，还有识才的本领，但是，刘邦还是找来了韩信。对于这些人才，刘邦不但不妒忌，反而让他们组成了高绩效的团队，建立了强大的国家。无独有偶，这句话也验证了钢铁大王卡内基的墓志铭上的那句话：一位知道选用比自己能力更强的人来为他工作的人安息于此。卓有成效的领导者也都是如此。
（6）每天“对镜检测”，自我觉察。卓有成效的领导者通常会养成自我省察的习惯。例如，当每天早上起床，站在镜子前面时，他们会自问：这个人，是否正是他们所要成为的人。通过这样的自我检测，他们能自我巩固，并且抵御身为领导者面临的外在诱惑。他们也会自问：我是否只是做一些讨人喜欢的事，而不是对的事，同时，也疏忽了更根本而长期的事。
（7）真正的领导者并不是传教士，而是笃实的实践者。领导者之所以能成为领导者，不是因为他们说了什么，而是要看他们做了什么。光说不练的领导者是无法获得属下的信任的。只有通过有效的行动，才能经得起事实的检验。只有这样，才能成为一位真正的领导者。
领导者，必须经得起事实的检验，自我省察的心智、用人长才及做自己所能贡献的事。然而，今日卓有成效的领导者未必能在明日的环境变动下依然成功，为此，21世纪最大的挑战是使企业具有一位能够应对变革的领导者，企业要主动寻求变革，并且，视变革为企业的机会所在。
你 适合做一个怎样的领导？
不论我们在职业生涯中处于何种地位，都会受到关于领导的大问题的困扰：我们个人对成功的定义是什么？
我们都想为巨大成功传奇的一部分，运营、创建一个公司或者在一个获得很大效益抑或改变所在行业进程的公司里担任一个高级的角色。推出一个占据主导市场并且让顾客赞叹的品牌；成为一个提供工作岗位，创造财富的总经理或者企业家；创建一个焕发生机与创造力的公司。
这意味这我们所有人，不论我们在职业生涯中处于何种地位，都会受到关于领导的大问题的困扰：我们个人对成功的定义是什么？有所作为与产生影响是什么意思？为我们共同的事业团结同事，解决问题以及不可避免会出现的障碍，在遇到挫败时调整计划，不管机会多么渺茫依然坚持的最好方式是什么。我们在多大程度上依赖我们的想法和经验，我们在多大范围寻找周围人的建议和支持？如果我们希望成功，我们需要明白如何引导。
在过去的30年中，我从一开始作为哈佛商业评论的年轻编辑，然后作为快公司杂志创始人，到现在是一本书的作者，我在广阔的领域与真正卓越的领导共度时光。所有的这些事情都获得了巨大的成功，这些事情没有一个是以完全相同的方式做的。但是我已经能够识别出4种类型的捕捉关于领导原因和方法的不同方式。我已经想出一组16个问题的方式来帮助你弄明白你最适合哪种类型。对于这些问题没有正确的答案，当然，没有一个方法去领导。但是我们每个人需要弄清楚适合你的领导方式以及我们试图去获得什么。这四种领导类型是什么？
经典企业家
作为一个传奇的投资者，约翰·杜尔喜欢说经典的企业家做的比任何人想的都多，more than anyone thinks possible with less than anyone thinks possible。领导关于激烈的竞争和对成功的需求。实际的变量，如成本、质量、利润率和机智的交易是物质的指标。当然，这些领导者关心他们公司所代表的价值，但是美元和美分的价值命题才是最重要的。他们喜欢打造杀手级产品butt-kicking 公司。用杜尔的话说，他们就是这样而且他并不是说这是批判。*投机取巧*---他们陶醉在推销和交易中。当面对发布一项新产品的决策，处理不满的客户，将公司卖给一个热切的追求者，他们关注实际的计算以及实际的财务回报。
现代传教士
他们不仅仅追求获得商业成功，他们渴望成功和意义。胜利更多的是在于建立一些原始的和有意义的事情而不是击败竞争对手。成功更多是制造差异产生不同而不是赚取钱财。当然，经济效益很重要，但是人生价值驱动他们的激情，从而获得成功。所以这样的领导会冒着经典的领导不会冒的风险，即使在短期内收益并不明显，或者他们可能会拒绝其他人可能接受的交易，因为财务收益没有他们希望产生的广泛的影响重要。这些领导并不想经营公司，他们旨在把他们的公司变成一个事业。
问题解决者
比起巨大的影响，他们更关注具体的结果。他们相信专业知识的力量以及经验的价值。颠覆性的技术和一张空白纸的商业模式可能重塑市场和产业，但是过去的成功对于未来的影响是一个好的预测。所以当他们通过已经建立的等级或者商业组织发展时，问题解决者是第一个面对困难以及识别新的机会的人。是的，他们依靠同事的意见，但最终他们求助所学的一切看到引导公司走向未来。这些自上而下、负责、不能推卸责任的高官可能是最容易识别的领导，就形象而言我们必须做什么才能把这些事情做完。
解决方案者
这一类型的领导与增加的结果和具体的方案有关。但是这样的领导认为最有力的贡献通常来自于最意想不到的地方——他们同事中隐藏的天才，围绕在他们公司的集体的天才。他们致力于确保他们所知道的并不限制他们可以想象的。他们最终对商业结果负责，但是他们认为获得这些结果是每个人的事情。这些谦虚、谦逊、谦让的领导并不上头条，但这并不意味着他们没有雄心。他们认为为抱负服务的谦卑是在巨大未知的世界中的正确的心态。
为什么明确我们最适合的领导类型很重要？因为我们对自己越了解——知道自己真正关心什么，我们如何做决定，为什么我们做要做的事，我们处理希望获得的别人的支持就越有效。在痛苦的混乱以及令人振奋的进展时期，在无情的风暴及过度的希望下，从来就没有走向成功的更多的路，或者更多失败的机会。
本文作者威廉姆 C.泰勒是快公司杂志的创始人，他的新书《简单的智慧：伟大的公司如何用卓越的方式做普通的事》，将会在2016年9月20日出版。
刘勇：为什么你的权力不如人
我们都希望自己比别人更有权力，但往往事不如愿，这一方面与我们在组织中占据的职位和拥有的资源有很大的关系，另一方面与我们自己的态度、观念和行为有很多的关系，制约了我们去拥有更多的权力。
关于这个问题，斯坦福大学组织行为学教授杰弗瑞·菲佛在《权力——为什么只为某些人所拥有》中提到了“三大障碍”。他认为这三大障碍是我们“成功创建通往权力的道路”上的拦路虎，如果不扫清这些障碍，就很难拥有权力。
以为世界是公平的
我们从小就被灌输一种思想——世界是公平的。从父母、老师，包括同事、上司那里，我们一遍遍地得到告诫：只要足够的努力，你就会得到你理应得到的东西。有这样的观点不对吗？相信大家都有这样的想法，但这样的观点对我们获取权力是有害的。
我曾经写过一篇博文《商业哲学原则七——马屁还是要拍的》，结果遭到许多网友的批评，就是因为我违反了“世界是公平的”这个观点。
这个世界需要拍马屁吗？相信这个“世界是公平的”人认为，不要拍马屁，只要我们埋头苦干，终究会得到自己想得到的一切。相信这个世界是不公平的人心里清楚，上司也是人，也喜欢被人讨好，拍马屁可以获得上司的喜欢和信任。现实的情况也往往如此，那些拍马屁的人比不拍马屁的人更容易得到上司的喜欢和信任。许多的研究也证明了这一点，偏爱在员工提拔中起着重要的作用。
可以说，“世界是公平的”阻止了我们去学习、去思考，极大地消弱了我们的能力，特别是从那些我们不喜欢或不尊重的人和事中学习的能力。同时也麻痹了我们对建立权力的需求，导致自己在复杂变化的组织环境中处于被动的地步。
迷信成功人士的说教
菲佛在书中说到，成功人士大多会出书、演讲，吹嘘自己的职业经历，掩饰他们用过的权力手腕（而实际上他们正是运用这些手腕登上高位的）。许多的领导力讨论和课程中充斥着这样的建议：要做到真实、真诚，谦虚不出风头，不要恃强凌弱，不要滥用职权等。但“作为获取权力的指南，这些建议是有缺陷的。”
有人认为柳传志在处理孙宏斌问题上采取了“欲擒故纵”的策略，是不是真的这样呢？只有柳传志自己心里清楚。但我们确实从许多令人敬仰的伟人身上可以看到诸如“阴谋家”这一类的影子，特别是在他们的权力还不够强大，而现有的权力又受到极大威胁和挑战的时，他们就会“剑走偏锋”，以求出奇制胜。
权力是一天一天积累起来的，不是你坐等就能够等来的，没有就是没有。权力同时也是一种稀缺资源，你占有的越多，对方就占有的越少。每一个大权在握的人都有自己的“权力原始积累”。
以色列前总理果尔达·梅厄有一句话，非常值得我们思考：“别这么谦虚，你还没有优秀到可以谦虚的地步。”在他人都不把你当回事的时候，在你已经开始走向失败的时候，谦虚又有什么用呢？
很多人记住了孔子说的“无过无不及”，做人做事要安己守本分这句话，但没有记住孔子的另一句话“无可无不可”，做人做事要依据你的目标和现实的情境做出调整和变化，没有必须这样必须那样的道理。
自己成为前进的最大障碍
你的权力不如人的第三个障碍就你自己。人们往往是自己最大的敌人，而不仅仅是在获取权力的道路上。关于这个问题，菲佛在书中这样解释道：“在某种程度上，这是因为人们喜欢让自己感觉良好，保持一个积极的自我形象。讽刺的是，维护自尊的最好方式之一就是事先投降，或者是做些阻挡自己道路的其他事情。”
在我的职业生涯中有一个领导人给了我很深的印象，他为人忠诚、厚道，许多人都很尊重他，但更多的人没有把他“当回事”。他太过于关注别人的想法，遇到矛盾和冲突，就选择退让，成全他人，委曲自己。他觉得自己这样做会让自己得到一些补偿，但事实上，他得到的不仅越来越少，连曾经拥有的也一点点失去。让人最不可理解的是，他接受这样的安排，觉得自己这样做是为了“保持自己一个积极的形象”。
你为什么没有权力？就是因为你不屑与他人“争权夺利”，在你看来参与组织政治是可耻的，宁可放弃；或者你的“争权夺利”太拙劣，根本无法与他人对搏，还没有出招，就被人打败了。
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