|
企业决策制定要遵循一定的法则，而良好的决策确实能够使企业有所改观。强有力的决策制定程序能够产生良好的决策。本文将重点揭示与良好的财务和经营业绩密切相关的几个流程步骤，研讨一些有关企业日常经营中特定的资本或人力资源决策方面的问题。
一般而言，参与决策的人员、推动决策的因素、决策分析的深度、决策的自由度等都会涉及到企业政治。而企业政治是要参与决策的。而良好的企业决策将产生财务和经营业绩。决策制定法则在业务方面带来的切实效益，比如提高利润和加快实施等。这些法则包括确保拥有适当技能和经验的人参与决策，依据透明的标准和过硬的事实基础制定决策，确保负责实施决策的人参与决策的制定。最后，尽管企业政治似乎有时会削弱决策的制定，但某些类型的共识和联盟显然有助于决策产生良好的结果。
企业决策覆盖产品或服务范围及基础架构维护等。企业投资有超过四分之三的是为了提高收入，而与人力资源有关决策的主要目标则是提高效率或生产率。大多数决策是在首席执行官或执委会的指令下进行的，只有少部分决策是为了应对某种迫在眉睫的威胁。与在年度规划流程内的决策相比，脱离年度规划流程的决策数量更多。总体上讲，企业决策的结果都不错。在已经产生结果的决策中，有约三分之二达到或超越了高管对于增长收入和节约成本的预期，符合企业对速度、实施成本、扩大市场份额以及效率等方面的预期。
良好的决策制定要避免犯某些基本错误。决策的发起和审批均由同一人完成会产生最糟糕的财务结果，这显示了良好决策的价值。而没有任何战略规划流程的企业所制定的决策，产生最糟糕结果的可能性是产生最好结果的两倍。良好的财务和运营成果相关的决策流程有几项要素，无论其目标是增加收入还是节约成本。财务成功与明确何人负责实施以及让这些人员参与到决策制定流程中有着紧密的关联。同样，分析的类型、讨论和企业政治与成功的决策制定也密切相关。
企业要获得良好的决策，就必须进行灵敏度分析并创建财务风险模型，在综合考虑企业业务中的其他项目风险的基础上，研究项目的风险，为决策创建详细的财务模型。在决策中考虑机构外部的类似情况可改善某些结果，特别是预期盈利和收入增长。
尽管企业政治的名声不佳，但企业政治的效果取决于所运用策略的性质。当参与决策的高管主要考虑决策对其部门而不是整个机构所产生的效果时，决策产生的财务结果和其他所有衡量成功的指标就更有可能远低于预期。简而言之，狭隘孤立的思维会损害业绩。此外，项目完成时间的拖延与有选择地报告信息有关。然而，构建某些类型的非正式联盟和高管之间的讨价还价相互妥协，可能有助于企业制定良好的决策。
企业政治影响决策的一般有多种方式。好于预期完成速度，与高管形成联盟以便就跨业务部门的行动达成一致，以及高管们在联盟之间进行交易以获得对不同项目的支持密切相关。当然首席执行官对制定最为成功和最不成功的决策都有很大关系。这或许表明，与其他高管相比，首席执行官更有可能对可能出现重大有利或不利后果的冒险行为付诸实施或予以批准。这一结果还表明，当首席执行官拥护某些心爱的项目时，对这些项目进行全面彻底的审查并倾听不同的意见极为重要。与大多数随战略举措相伴而生的外部风险不同，对项目的分析、讨论和对内部政治的管理，是高管团队完全可以控制的事。
总之，企业决策要特别关注项目风险，认真研究详细的财务模型、敏感度分析以及这些项目的风险与企业其他项目的风险之间的关系；从过去类似的情况中吸取经验教训也非常有益。同时确保根据其技能和经验选定有关决策参与者，确保决策标准透明，并确保参照机构的其他战略决策来讨论当前的决策。最后，要顾全大局，将机构的目标放在业务部门的目标之前，并鼓励在业务部门之间建立共识的行动。
杨铁锋:管理者要为制度扬刀立威！
无规矩不成方圆，并不等于要墨守成规，麻木守旧。而是要我们配上创新的长剑，突破规矩另成方圆。“没有规矩，不成方圆”是人们在生活中总结出来的一个非常实用的道理。它告诉我们一个重要的道理——做任何事都要有规矩，懂规矩，守规矩。
规矩是人类生存与活动的前提与基础。在这个世界上，人们总是要在“规”与“矩”所成形的范围内活动，只有大家都遵守规矩，社会才能发展、个人才能进步。这里所说的“规矩”我们也可以称作“制度”或者“纪律”。不论社会、企业还是团队，规矩永远是其得以发展的基础。
对一个组织而言，没有了规矩，便没有了一切，只有当一个组织和他的成员都具有了强烈的规矩意识，组织才会朝健康的方向发展，组织成员的素质才会得到相应的提升。一所学校如果有严格的纪律和制度作保证，那么就会产生良好的校风，为师生创造出良好的教学环境。一个企业只有制度严明，管理严格，才能保证生产的正常进行，一个社会，只有崇尚按规则办事，才能有条不紊地和谐发展。
★★★★★
美国的行车规定就很好地印证了这一点：在美国，行车的规定是格外严格的。“行人优先、汽车让人”作为交通规则的基本原则，行人只要走上人行横道，一切大小车辆必须停下来让路。不少汽车司机在碰到行人要过马路时，常常善意地停下来，挥手示意，请他们先走。一旦发生交通事故，法律总是对行人更为有利。
在大多数城市不准按喇叭，如果准许，只限必要时。例如，向横过马路而不知道已拦住你去路的人示警。你不能为了要前面车辆快些而按喇叭。如果听到了巨大警报声响，或看到警车或消防车闪亮的红光，驾驶员必须驶到右边停车。即使驾驶员享有前行的绿灯，他仍应停车让警车或消防车安全地驶过。司机在街上看到接送学生的黄色校车时应格外谨慎，如果校车停下，司机必须停车，让孩子们先过马路。
在繁忙的公路上，如果你发现了问题，或者想查阅地图，要把车驶到路旁。停车的时候，要细心看标志。每个城市有自身的停车规则。这些规则在同一城市的不同地区，一天的不同时间，一周的不同日子，都有变更。市内和城与城之间，速度极限变动甚大，必须严格执行。司机不能酒后驾驶车辆，在车上和司机身上不能携带开过封的酒瓶子。美国对违反交通规则的肇事者实行一套行之有效的监管办法和处理办法。如果有人违反交通规则，在限期内到法院交纳保证金。
法院向违章者提供三种选择办法，第一是到违章者学校学习8小时交通规则（一年内只能上一次）；第二是交付罚款，作违章记录；第三是付保证金，等候法庭判决，或被赦免，或被判付罚款。正因为有了这些严格的规定，才使美国的交通得以井然有序。
★★★★★
“没有规矩，不成方圆”，对企业来说就是要实现制度化管理，必须有一整套完整强有力的规章制度作保障；而一旦制度建立以后，如何遵守的问题就成为管理过程中的首要问题。遵守纪律首先要解决特权的问题。人们常说：“王子犯法，与民同罪。”这句话实际上说的就是制度无特权，在制度面前人人平等的问题。否则，有了制度将很难被执行和遵守。
所以，这就需要领导扬刀立威，维护好制度的公平性。
比如我们耳熟能详的曹操“割发代首”“孔明挥泪斩马谡”等故事都是讲的领导以身作则维护制度的权威和公平的绝佳范例。
★★★★★
马谡是诸葛亮很喜欢的一员大将。诸葛亮在与司马懿对战街亭时，马谡自告奋勇要出兵守街亭。诸葛亮虽然很赏识他，但知道马谡做事未免轻率，因而不敢轻易答应他的请求。但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮只好同意给他这个机会，并指派王平将军随行，并交代马谡在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡执意扎营在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。司马懿派兵进攻街亭时，在山下切断了马谡军的粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，蜀国的重要据点街亭因而失守。面对爱将的重大错误，诸葛亮没有姑息他，而是马上挥泪将其处斩了。
★★★★★
制度和纪律高于一切，当别的事情与团队纪律和制度发生抵触时，一定要以团队纪律为重。诸葛亮挥泪斩马谡做得非常好，今天的企业领导者必须学习诸葛亮的这种做法，必要时刻也必须挥泪斩自己公司的“马谡”，这样才能保证企业的正常运行。
国有国法，家有家规。纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极意义。比如说，某个成员没能按期保质保量地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒，这就会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，后患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队及他个人都是有益的。
当然，我们强调无规矩不成方圆，并不等于要墨守成规，麻木守旧。而是要我们配上创新的长剑，突破规矩另成方圆。因为创新是刺破未知障碍的匕首，是打开智慧大门的钥匙，是通向成功彼岸的桥梁，我们只有创新才可能启迪智慧，探索真知，获得成功。技术需要创新，制度更需要创新，才能更有利于团队的发展。
王学秀:一个基层管理者的“人本”实践
1。 尊重
要以肯定的态度去看待我们的员工，首先就要给予员工最起码的尊重，所以我提出了“两个尊重”：一是尊重年长的人，尊重职位高的人；二是尊重自己的劳动成果，尊重别人的劳动成果。
2。关爱
这方面我一直强调，管理要“真正”地去关心员工，“真正”是用心去感受的，不能流于形式。我在工作中，一定要问自己三句话：第一，你爱不爱你的弟兄？第二，你的爱弟兄们感受到了吗？第三，你的爱有效果吗？爱不爱你的弟兄，就是你是不是从内心真正的去关怀他，这种爱是一种大爱，是让他成长、成才的爱，而不是溺爱。你的爱弟兄们能不能感受到，这是你的方式方法问题，你爱他们，但他们感受不到，那么这就是无效激励。你的爱有没有收到效果，这是我们最看重的，但不是说让弟兄必须给我反馈什么劳动成果出来，而是他们有没有发生改变，做出改进。这三个层次一定要做到，才能带动弟兄们好好工作。
3。 示弱
这方面其实有很多，比如说作为领导者有时候要向员工故意示弱，绝对不能和自己的下属兄弟PK，不能说我是你的领导，我就一定要比你强，而是要学会适当的向兄弟们“示弱”。有个典型的的例子，他跟我讲，领导，这里还想有些问题。其实我已经看到了，但他可能是鼓起很大勇气才跟我讲的，所以如果我跟他说我早就看到了，他可能就觉得人家领导肯定比我强啊，肯定早看见了，那他下次就不敢说了。所以这时候就要故意示一点弱，跟他说：真是，谢谢你啊，你看我还没注意到呢，你帮我继续观察啊。这对他就是一种鼓励，他就会努力把工作做得更好，甚至超越你的期待。
|
