1、由通讯产品转为IT公司（1935年－1970年）

    1935年，从富士电机的通讯器材部门独立出来，成为一个独立的公司，生产通讯产品。后来通过转型，转移到计算机方面。1951年，开始生产计算机，变成了一个综合性的IT公司。1954年开发日本第一部大型商用计算机。1961年，开发“FACOM222”大型电子计算机，从此电子计算机部门自立。1967年，正式改名为“富士通”，该公司是通讯器材生产的大户，1970年居于日本电气生产的首位。通讯产业与IT产业有很多相似的地方，因此富士通很容易从单纯的通讯厂商转变成一个综合性的IT厂商，其产品包括通讯、计算机、信息处理，软件集成服务等等。转型使富士通公司得到了高速的发展。在富士通400多万美元的产值中，通讯的产值只有20%，而计算机（包括大型机和微机）占到了30%左右，软件服务有40%，剩下的10%是半导体。

富士通：发家三部曲（二）

   2、由一般企业转为世界级企业（1971年－2000年）

    20世纪70年代，由于计算机只有英文系统，而没有日文处理，因此消费者使用起来非常不方便。富士通在有着“FACOM ”之父美誉的池田敏雄的率领下，首先研发了日文处理系统，深受消费者欢迎。此后，富士通一方面为了巩固国内市场，而采取子公司战略，另一方面软件开发部门又不断以压倒优势向IBM展开攻势，在全国各地建立了基础软件与各种应用软件开发公司、系统软件开发公司。1979年，富士通超过了原来在日本排在第一名的日本IBM公司，成为日本领先企业。接着富士通开始在欧洲和美国开发自己的市场，通过兼并、收购等各种方式，在世界各地建立了自己的工厂，向全世界提供富士通的产品，80年代已经进入全世界，而且一直在为全世界提供统一的客户服务标准。作为日本一流大企业，在日美贸易摩擦的背景下，富士通进军国际舞台时遇到了阻碍。

    例如，1985的“ＩＢＭ间谍事件”与有关美国东海岸通讯线路中标的失败。为此，富士通支付了巨额赔偿金，以致对海外市场的开拓进展不大。富士通开始向综合情报器材制造商发展，展开全球战略进军，不仅要在海外生产、销售产品，而且经营、管理、研究开发的地点也要转向海外。1990年收买英国ＩＣＬ公司就是实现上述战略规划的标志。自此，在世界范围内建立了日美欧三极体制。富士通确立了其世界第五大企业，世界第二位计算机制造企业的地位。但是，由于创造公司利润总额的半数的大型电子计算机部门的萧条，加上半导体部门的不景气，1992年母公司单独决算形成87亿日元的亏损，合并决算亏损更达326亿日元，这是公司上市以来第一次陷于这样的大型赤字决算。富士通进行一系列改革，进一步实行合理化经营，推进企业重组。

富士通：发家三部曲（三）

    3、由IT厂商转为IT服务公司（2001年－）

    进入21世纪，日本整体经济衰退的同时又恰逢整个IT投资衰退的浪潮中，这使得身处日本的IT厂商大受影响。2001年度财年结算，富士通出现巨额亏损，赤字高达3825亿日元。2002财年结算，联合营业额比上年减少7.8%，富士通仍然亏损1220亿日元。千亿赤字导致富士通危机四伏。美国标准普尔S&P将富士通的信用指数降至垃圾级别，富士通到达了其长达数月的信用危机的最低谷。面对IT严冬，日本的IT厂商纷纷寻找自己出路，各大电子厂商已加大了裁员和重组力度，希望凭借自身强大的研发实力、生产能力、品牌影响力和市场开拓能力渡过难关。富士通开始由IT厂商向服务公司转型。在富士通的定位上，不是一个单纯的产品厂商，而是定位于一个综合性的厂商。与专业的厂商只是提供数据库相比，富士通提供的不仅仅是数据库软件，而且还可以提供硬件来利用这个数据库，以及其他的各种各样应用程序。富士通2003年度联合结算，营业额达到4.7668万亿日元，比上年度增加了3.2%。这是自从2000年度以来营业额首次超过上年水平。营业利润达到1503亿日元，比上年大幅增加了49.7%。