亚马逊在97年写了一封对股东的信，重复给股东看，他讲了零售的核心是三条，一个是产品极大丰富，第二个是价格实惠，第三个是用户体验好，从某种程度上就是送货快。当当和卓越在他之前做了很多年，一直守着书，没有扩品类，他们早点扩品类就是当当和卓越的天下。在这个机会来临的时候，创始人看到了别人看不到的东西，他的决策做对是非常关键的。
还有第二点，当时看用户的投入，70%的投入都是对配送不满意，货丢了，就用直接物流，那个时候打击压力非常大，我们每去一个城市都要有两辆车，十来个人，每天都是亏钱的，2000单才不亏钱，那个时候一直过桥贷款，在初期阶段看到品类来临的时候，你要一直往前冲。那个时候我们拿出18%期权的人，有能力的人不会帮小公司打工，这个其他就是要靠期权吸引，当时我们拿了18个点，那个时候不看利润，5年之后才看利润。在小公司不要跟别人比，人家的钱多，什么都有，但是时间很重要。我们跟出租车司机聊，都在抢客户的时候，我有一个杀手锏，小米手机输入特别快，你把每一个产品做到极致就可以了。比如说京东的送货速度很快。
投资，选择比努力重要
再就是投资，选择比努力很要重要。我们一直在想，投了电商，投了O2O，投了大众点评，我们对O2O特别有感觉，我们希望找到下一个迅速长大的企业。电商除了两个平台，还有没有其他的机会，我们就要看频次，鞋的频次不是很高，一年就是三次，三次不够多，重复购买次数不够，你是很难做起来的，所以我觉得频次是我们观察的一个特点。最后做平台都有一个特点，他就做成平台化，别人的东西拿到里面来买。
零售的是不是都可以做成电商，比如说家乐福，沃尔玛，最大的品类有生鲜、干货，他们为什么不成长，他们遇到了巨大的瓶颈，就是用户生活方式改变了，现在80后和90后开始成家和买东西，他们的特点每天5、6个小时在网上，干货就在互联网上买的，生鲜是赚眼球的，干货是赚毛利的，现在干货没有了，人流有下降了，剩下一些老头老太太天天来买生鲜的东西，等80后和90后去买生鲜，全部被挑过了，他们的体验是很差的。所以他们的模式遇到了很大的瓶颈，就不敢开店了，沃尔玛和家乐福这样的大卖场，过去有黄金20年，这个时代已经过去了。如果你是一个公司，你跟着沃尔玛和家乐福走，这个战舰开始要走下坡路的。
我们在想如果他走下坡路，将来生鲜还能出一个巨头，生鲜是可以出的。第二个大的品类就是服装，服装我觉得你别想了，这是一个非常长的长尾，在服装用户第一选择不是品牌，是款式，所以你做的服装品牌要做大而全不可能的，最后要像淘宝一样，服装是淘宝的天下，你是平台，让大家在上面开店。再就是3C，我觉得是京东的天下，体验也会越来越好。再就是家居，也是非常好的品类，线下有宜家，这个老人家很坚持，他不做互联网，上网看的流量是非常大的，要坚持让你到这个店里来，这是给互联网企业很好的机会。还有O2O，我们刚投了大众点评和赶集，现在只剩下两大头，以前获取用户的成本很高的，现在通过赶集找到的用户觉得非常好。赶集往小商户输送客人，新的O2O是颠覆你的，把你的门店给取消的，个体的手艺人，剪指甲的，保姆都可以上来服务，门店没有了，管理成本没有了，可以全部重新定价，但是开始很难，美甲过得好好的，不会出来跟你创业，你在那打工5000元，我养着你，给你6000元，过一段时间让你创业了，你可能赚了10000元。他到不到你这里来打工，很简单，养他三个月就可以了，门槛降低了，然后就过来了，这个模式颠覆的是门店。还有价格是重新定位，费用减低了很多，互联网关键是一个技术的革命，是提升效率，降低成本，受益者是消费者。
最终市场是什么样的格局呢?我们观察如果你做平台类的企业，基本上是二元法则，打到最后，第一跟第二打价格战的时候，第三就先死掉，第四第五就不见了。平台类的企业是很残酷的，要么做大，要么出局，没有中型的企业。特别到了移动互联网的时代，手机的屏幕不会下载很多的，百度公布了一个90后的调查，越来越觉得时间宝贵，除了买东西还要干别的东西，任何行业的规律是一样的。你是做品牌，做产品，你就可以百花齐放，不是这么残忍了。
价格战是硬道理 唯品降价及时亚马孙错失良机
还有在战略选择的时候，价格很重要，价格要订对，靠价格取胜，开始是免费。再就是价格战是硬道理，你做零售是卖人家的东西，因为你便宜，用户体验好，所以买你的。价格战他打，你不还击，他肯定长大，谁便宜谁肯定长大。你还要打他，但是你打他的时间跟钱要花得多得多，你现在要打他，要把他抹杀在萌芽状态。亚马逊非常听总部的，他没有听消费者的，听老板的，他从来不来中国，对中国没有洞察，还是相信美国的那一套，互联网公司为什么国外做不过中国，原因是不是以消费者做导向，而是以东部做导向。京东要卖书了，什么书要便宜10%，消费者觉得便宜一点，马上就便宜20%。京东20万用户的时候，当当100万用户，我们的客单是800元，他的客单是80元，京东送货快，服务周到，这个给我们带来了很多的流量。
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