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武汉市人民政府:推进全市开发区创新提升打造

[转贴自:武汉市人民政府    点击数:2871    更新时间:2022年04月15日]

     武汉市人民政府关于推进全市开发区创新提升打造改革开放新高地的意见

各区人民政府,市人民政府各部门:

    为贯彻落实《国务院关于推进国家级经济技术开发区创新提升打造改革开放新高地的意见》(国发〔2019〕11号)和《省人民政府关于推进开发区创新提升打造改革开放新高地的实施意见》(鄂政发〔2020〕13号)等文件精神,推动我市各类开发区加快融入以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局,打造开放型经济新高地,再创高质量发展新业绩,结合实际,经研究,特提出如下意见。

一、放活改革自主权

   (一)优化开发区机构职能。按照“大部制、扁平化、市场化”原则推进开发区内设机构改革,在核定的机构总量内围绕主责主业自主设置内设机构,重点加强经济发展、投资促进、科技创新、服务保障等部门力量,统筹使用各类编制资源,推进机构设置和职能配置优化协同高效。以市场化运作为基础,优化管委会职能,建立去行政化的管理模式,加强开发区经济发展职能,剥离社会事务管理职能和开发运营职能。(责任单位:市委组织部、市委编办、市人力资源社会保障局,各区人民政府〈含武汉东湖新技术开发区、武汉经济技术开发区、武汉临空港经济技术开发区管委会,下同〉)

   (二)优化开发区开发运营机制。支持开发区建立市场化开发运营机制,由专业运营主体负责区域开发、基础设施建设、招商引资、投融资、专业服务等工作。鼓励开发区运营主体根据发展需要实施开放性市场化重组,积极引进外来资本开发运营特色产业园区。(责任单位:市委编办、市地方金融工作局,各区人民政府)

    (三)建立市场化选人用人激励机制。在坚持党管干部原则的前提下,引入市场化、竞争性选人用人制度,在国家级开发区试点推行全员聘任竞争上岗和末位淘汰制。实行全员聘用制的开发区可按照有关规定自主确定薪酬水平、分配办法。创新绩效考核体系,以关键业绩指标(KPI)考核为核心,试行“以岗定酬、按绩定酬”薪酬制度,将个人绩效薪酬与园区考核系数、部门考核系数、个人考核系数直接挂钩。(责任单位:市委组织部、市委编办,武汉东湖新技术开发区、武汉经济技术开发区、武汉临空港经济技术开发区管委会)

   (四)复制推广东湖国家自主创新示范区和中国湖北自由贸易试验区武汉片区改革经验。在职务科技成果“三权”(使用权、处置权、收益权)改革、新型研发机构推广、科技金融创新等领域,推广东湖国家自主创新示范区先行先试改革成果。突出投资贸易便利化、商事制度改革等重点领域,鼓励开发区积极稳妥复制推广中国湖北自由贸易试验区武汉片区改革经验。(责任单位:市商务局、市科技局、武汉海关,武汉东湖新技术开发区、武汉经济技术开发区、武汉临空港经济技术开发区管委会)

   (五)开展要素市场化配置综合改革。积极争创国家要素市场化配置综合改革试点城市。支持开发区事业单位采取公开考核的方式择优引进高层次紧缺人才,单位无相应空岗的可通过特设岗位予以聘用。率先在开发区探索建立新型工业用地(M0)的支持制度。研究制定工业项目用地容积率调整操作办法。充分发挥“汉融通”平台作用,做大做实政府性融资担保机构,用足用好中小微企业和个体工商户纾困贷款专项资金。支持开发区企业集体与发电企业直接交易,支持开发区开展非居民用天然气价格市场化改革,降低用能成本。(责任单位:市委组织部、市发展改革委、市人力资源社会保障局、市自然资源和规划局、市地方金融工作局、市财政局、市经济和信息化局,各区人民政府)

   (六)持续优化营商环境。树立“店小二”理念,做到有呼必应、无事不扰。支持开发区率先全面落实《中共武汉市委武汉市人民政府关于进一步优化营商环境的意见》(武发〔2020〕7号),在23项主要营商环境指标上领先全国、打造样板。探索通过委托、下放等形式,向国家级开发区全面下放市级经济管理权限,各区人民政府向省级开发区全面下放区级经济管理权限。(责任单位:市发展改革委、市委编办、市政务服务和大数据管理局,各区人民政府)

二、提升开放型经济水平

   (一)推动招商引资扩规提质。全面落实《市人民政府关于印发武汉市进一步扩大利用外资促进经济高质量发展的若干措施的通知》(武政规〔2019〕6号)。支持国家级开发区按照市场化原则开展招商、企业入驻服务等,引进跨国公司地区总部和研发中心等功能性机构。对符合条件的开发区市场化招商服务机构,按照属地化原则,各区可根据其引进项目对本区域的经济社会综合贡献度给予奖励。加强校友招商,构建“园区+母校+校友”利益共同体。实施好外资准入前国民待遇加负面清单管理制度,负面清单之外的领域,按照内外资一致原则实施管理。健全外资企业投诉处理机制,保障外商投资者合法权益。(责任单位:市商务局,各区人民政府)

   (二)提升对外贸易质量。大力开展国家服务贸易创新发展试点,建设一批特色服务出口基地。深入推进汉口北国际商品交易中心市场采购贸易方式试点,探索形成适应市场采购贸易方式发展的管理模式,带动中小微企业出口。重点支持已设立综合保税区的开发区建设跨境电子商务产业园,建立线上线下一站式对外贸易综合服务中心,为企业提供进出口相关资质申领、退税、报关、信用保险等综合服务。(责任单位:市商务局、市经济和信息化局、市发展改革委,各区人民政府)

   (三)拓展开放合作新空间。加快推进中法武汉生态示范城、中日产业园、中德国际产业园、中印(武汉)科技产业园、中美大健康产业园等国际产业园建设。鼓励国家级开发区整合或者托管区位相邻、产业互补的省级开发区或者特色园区,打造更多集中连片、协同互补、联合发展的产业共同体。(责任单位:各区人民政府)

三、构建现代产业体系

   (一)编制实施开发区产业地图。调整优化开发区产业布局,以“十四五”规划、院士引领十大高端产业发展行动计划等为指引,在全市产业地图基础上,按照每个开发区不超过3个主导产业的原则,抓紧编制开发区产业地图,构建错位竞争、优势互补的产业发展格局。(责任单位:各区人民政府,市发展改革委、市经济和信息化局、市商务局、市自然资源和规划局)

   (二)聚焦主导产业“补链强链”。拓展壮大“光芯屏端网”、汽车制造与服务、大健康产业,加快打造三大万亿级产业集群。建立市领导担任服务产业链的“链长制”,强化产业、创新、人才、资金、政策、招商“六链统筹”。支持龙头企业扩区扩园和在现有园区建设“园中园”、“区中园”,支持龙头企业扶持本地产业链、供应链配套企业,形成特色鲜明的产业集群。聚焦产业薄弱环节补链,支持企业加大技术装备升级改造。(责任单位:市经济和信息化局、市科技局、市发展改革委,各区人民政府)

   (三)促进产城融合。将开发区基础设施纳入全市基础设施规划,在开发区布局建设5G、大数据中心、工业互联网等新型基础设施。支持开发区完善教育、医疗、文体等设施,建设宜居宜业宜游的高品质开发区。加强绿色园区建设,加快开发区循环化改造升级,促进资源能源高效利用、废弃物资源化利用。(责任单位:市城乡建设局、市自然资源和规划局、市教育局、市生态环境局、市卫生健康委、市文化和旅游局、市体育局,各区人民政府)

四、增强产业创新发展能力

   (一)强化产业重大创新平台建设。推进新型研发机构改革发展,建立市场化的运营管理制度,构建“新型研发机构+投资发展公司+专业研究所”的组织架构,赋予其人员选聘、职称评审、科技项目管理、科技成果转化收益处置等自主权,打造“政产学研金服用”创新共同体。加快建设光谷科技创新大走廊。持续深入抓好“创谷”建设。加快重大科技基础设施建设,在武汉光源、商业航天、激光应用、高速轨道交通、智能船舶制造、电磁制造、生物医学成像等领域,统筹建设一批高水平创新平台。整合全市范围内检验检测业务,引导相关检验检测机构向开发区集聚。(责任单位:市科技局、市经济和信息化局、市发展改革委、市市场监管局,各区人民政府)

   (二)完善新兴产业培育机制。完善“众创空间—孵化器—加速器”科创企业全链条孵化体系,打造孵化“初创企业—瞪羚企业—独角兽企业—新兴产业”的摇篮。实施科技项目揭榜制,聚焦集成电路、北斗导航等地球空间信息、新一代信息技术、智能制造等重点产业领域,加快“卡脖子”技术攻关和科技成果转化。实施高新技术企业财政扶持政策,对首次认定的高新技术企业,市级财政每户补贴20万元;对超过有效期后重新认定的高新技术企业,市级财政每户补贴5万元;对有效期内整体搬迁至我市行政区域内并通过湖北省高新技术企业认定管理机构认定的外地高新技术企业,市级财政每户补贴50万元,各区按照不低于1∶1的比例予以配套。(责任单位:市科技局、市财政局、市发展改革委,各区人民政府)

   (三)加强数字经济应用场景建设。建立数字经济、线上经济应用场景征集、遴选和发布制度,搭建数字经济应用场景对接平台。围绕建设智慧城市,每年公开发布智慧城市需求清单,重点面向医疗、教育、公安、交通运输、政务服务等领域,每年发布50项以上、3年建成150项以上应用场景。(责任单位:市政务服务和大数据管理局,各区人民政府)

   (四)推广创新产品应用。制定武汉市创新产品应用示范推荐目录,鼓励优先应用创新产品和服务。搭建武汉制造市场循环供需对接平台,打通产供销,稳定供应链,推广应用“武汉造”。开发区在政府投资项目和政府采购中,使用与目录内创新产品同类别的,应预留一定预算份额用于创新产品应用示范。(责任单位:市经济和信息化局、市科技局、市发展改革委、市财政局,各区人民政府)

    本意见自公布之日起30日后施行,有效期至2025年10月8日。   

                                                                  武汉市人民政府

                                                                       2020年9月9日

2016,中小企业如何“剩者为王”?于斐

     对中小企业来说,“过冬论”、“坚持论”“剩者为王论”都很有市场。假如说以往宏观环境严酷的现实打压企业的利润空间,企业还能勉强正常运作的话,那如今则是宏观微观形势相互作用打压企业的生存空间,企业如果没有做好充分准备,则根本无法活下去。

  就某个行业来说,以往的情况是三分之一奄奄一息、三分之一有声有息、三分之一无声无息,而如今则是大多数企业都处在奄奄一息阶段,这就不得不考验企业老板的生存智慧了。

  记得早在2008年互联网大会的高层年会上,某知名网络董事长就认为,怎样在冬天熬下来,成为“剩者”,才是最重要的。中国经济面临如此环境,中小企业正在经受前所未有的巨大考验,他们的大多数原来就处在低端、低价、低利润的境况,加上很多企业对营销不重视或者理解有所偏颇,更加上营销手段单一和无创意性,以致走进了产品、广告、促销、品牌、渠道、执行等的同质化死胡同。

  现在整个大环境又逼迫着许多中小企业,以至于市场上一个产品好销,一夜之间无数同类蜂拥而至;一种新型营运模式出现,立马有许多仿效的跟风,造成广大企业无法建立起长久、持续的竞争力,只能在恶性竞争的泥潭里你死我活地贴身肉搏。

  严峻的现实摆在了中小企业面前,著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师热切建议企业家们积极应对,从营销方面抓起,整合自己的资源,以期使自己的发展之路越走越宽广。

  当今的“互联网+”是个伟大变革,正在以创新、开放和融合的姿态,展现当今是一个生活大于生意的时代、一个有温度有情感的时代、也是一个趋势干掉规模的时代。作为中小企业,应该如何创新基因?如何优化生存?只有去开发具有更多话题性和影响力的内容产品,去建立商业生态系统,去整合全球资源增强自身造血功能,把企业原有生产或服务的管控型组织体转型为交互性价值体,才能最终实现企业打造品牌从信息经济升级到信任经济的目标。因此,中小企业当前必须要摆脱营销战略只是一种形式的问题。

  把营销战略当作只是一种形式错误观点的中小企业不在少数。战略规划涉及的则是使中小企业适应在不断变化的环境中获得良好机会的有利条件。所谓战略规划是指,在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之间,发展和保持某种战略适应性的过程。许多企业即便制定了营销战略,也仅仅停留在喊口号的阶段,无法把其贯穿于自身经营活动中,导致许多中小企业在竞争过程中不断被动调整自己的发展方向,白白的浪费了自己的优势资源。往往拿着自己最薄弱的鸡蛋去碰竞争对手的石头,甚至走向了盲目多元化的不归路。战略实际上不仅仅是一个营销“指南针”,关键是要把其贯穿于实际营销工作的每一个环节。

  同时,中小企业要摒弃以自我为中心的营销模式。

  先制造后销售,许多中小企业仍然沿袭这种以企业为中心的营销模式。

  市场竞争加剧,中国已经由以前的卖方市场转变成了买方市场,消费者才是市场的裁判,而很多中小企业的技术人员与管理者在简单参考了竞争对手的产品后,就开始闭门造车设计、制造自己的产品,接着就组织人马到市场上去强行推销,结果往往是产品的库存不断增加,销售市场却迟迟不动。许多企业在产品出来时,连卖给谁都不清楚,就胡乱的打广告,企业并不清楚自己的消费者在何处,更不清楚他们的喜好、消费能力、年龄、性别、社会定位等方面的内容。

  现代营销必须以消费者为中心,产品设计之前就必须充分研究和分析,并且要把差异化、竞争策略、市场细分、定位等观念融入到从产品设计、定价、广告、促销到终端销售的每一个环节上。

  好产品是营销的首要基础,但好的产品未必有好市场。

  许多企业在产品认识上存在一是判断好产品的标准不当;二是产品设计过于超前。企业自己充当产品好坏的裁判,而不是消费者。

  不是吗?在现实生活中,一些新品在出生时往往存在基因缺陷。事实上,产品质量和功能只是产品的基本要素,一个好的产品还必须具有策划基因。在出生前不但要明确新产品的未来市场容量、盈利能力、差异性、目标市场、定位、核心竞争力、卖点等基本内容,而且要经过产品测试和产品试销两道大关。而产品设计、质量、功能、消费理念过于超前,普通消费者则无法理解和接受。

  许多中小企业过分追求产品差异性,过分看中未来的市场空间,开发出了许多超前的产品。产品的确不错,也有一定的潜在市场,但企业往往夸大了潜在市场的规模,甚至把潜在市场当作目前的市场容量。市场教育需要大量的资金和时间,许多企业往往在进行了大量资源投入后,自己成了探路者。

  有许多中小企业迷信知名企业的操作模式,盲目照搬其它企业(特别是同行竞争的)经验往往给自己带来巨大无形损失。这些同行往往是行业内的知名的或者业绩比自己好的。许多企业一看竞争对手做电商搞微商就迅速跟进;一看竞争对手大范围降价促销,自己也不甘落后;一看对手聘请了空降兵团,自己毫不示弱的招兵买马。

  著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出,这是一个生活大于生意的时代,我们无法复制过去,只能定制现在。在互联网时代中小企业要如何发展?只有进行全面的品牌管理。全面品牌管理就是指关于全组织、全过程、全人员、全指标为品牌服务的,它是一种真善美的组合,真就是品质;善就是品格;美就是品味。当今有许多中小企业都在等待所谓的“风口”,这显然是盲目的,设身处地思考,我们不妨自己创造“风口”,聚焦自身的优势,创新发展的模式,只有这样,才能建立企业自身独特的营销气质。

  很显然,营销是中小企业的龙头,决定一个企业的兴衰存亡。

  营销是一个组合拳,不是靠一招两式的简单“三板斧”就能赢得胜利的。只有以消费者为中心的营销策略贯穿于每一个营销环节,再把它整合在一起,才能发挥出系统的力量。因此,用户主导企业经营已势在必行。供不应求时期,企业以产品为王;供过于求时期,企业以渠道为王;产能过剩较大时期,企业以用户为王,用户为王是企业经营最重大的转变。

  中小企业经营产品与经营用户孰先孰后,在互联网时代应将经营用户放在经营产品之前,首先要将用户经营好,全心全意为用户创造价值。经营用户要着重把握五大环节:

  用户定位。定位用户是企业经营的首要问题,应在细分市场中明确定位好企业的用户。

  建立用户群。按照用户定位建立企 业的用户群,构建用户群的最好办法是大力发展用户社群,对用户要进行分类,重点服务好“黄金用户”。

  与用户互动。企业通过与用户互动,发现需求的 “痛点”所在,特别要强化用户体验,培养用户的口碑和粘性,做到无互动不商务,无体验不商务。

  用户创造价值。用户要参与产品的价值创造,企业通过迭代方式,使用户参与产品研发设计和生产经营,以适应产品定制化和服务个性化的用户需求。

  员工自主经营。为用户创造价值的主体是员工,企业要变革经营组织,建立员工自主经营体,直接经营用户,为用户创造价值。

  作为低成本营销整体市场解决方案供应商的蓝哥智洋国际行销顾问机构,十多年来成功为海内外众多中小企业提供了定制服务,并对此总结出了一套解决方法和原则:

  加强内容杀伤力。目前中小企业由于受整个大环境的因素影响,资金实力所限,普遍不愿在组合媒体广告宣传上进行大量投入。因此,有限的资金就要用足用活。一方面在内容生产和故事制造上要打破常规,通过互动和场景来丰富文案的表现手法,利用情节性、趣味性、参与性、恐吓性等手段对产品进行创新定位,构建一套通俗易懂,自成体系而又不违背常理原则的产品理论,力求出奇制胜,事实证明,内容营销和娱乐营销将是未来企业运营的日常工作主基调。。 

  提高口碑利用率。大多数企业本身的实力决定了他们不可能在媒体上铺天盖地的打广告,因此如何合理的利用手里的资金来盘活媒体是非常重要的。

  比如:在许多产品常用的社会化媒体、平面媒体、电视、广播、户外等传播形态中,蓝哥智洋机构一般为客户选择“内容+互动+美好记忆”的组合口碑营销模式。就近年来市场形势来看,传统的广告信息量杂,冲击力不强,很难在短时间内给顾客留下印象,广告说辞也很难点展开,因此对中小企业来说,组合口碑营销是最好的选择。一方面,传播的价格低,符合商家本身资金支付能力。另一方面,短时间内的资源能量爆发,是属于大传播的广告形式,可以把产品的特点、口碑、功能情感诉求及销售场景详细的说透,从面达到预期效果。

  体验方案精细化。近几年来,“体验为王”的观念已经深入人心,移动互联网比拼的就是用户体验,是对用户的了解和对人性的洞察,这才是移动互联网之道,而其他的运营、营销、推广、转化、客服等都是在“道”层面下的“术”,用户体验的竞争,从根本上说是在“道”这个层面上的竞争。因此,如何优化体验终端及客户群就成了各企业的重中之重,基于此,蓝哥智洋机构精心策划促销活动方案,在活动中全力创新,从消费者的购买意图出发,了解其每个阶段的细节,把握其心理变化,准确定位、寻求差异,在创意时就跳出传统的圈子,严格执行活动中的各个细节,做到事半功倍,做到“体验为王”。

  选好市场切入点。低成本营销,顾名思义就是力争尽可能较小的投入来获取最大可能的产出回报,让有限的资金通过营销手段和市场资源的充分整合,裂变成巨大的核能效应。因此,在正式启动市场时,企业不能凭主观臆断紧盯着消费需求旺盛的中心城市,而要理性分析,慎重选择。

  企业到底是做大河里的小鱼还是小河里的大鱼,答案已经十分明确。区域市场,尤其是乡镇、农村市场在现今的经济条件和购买环境下,应该是广阔天地,大有作为。企业不要期望一口气吃成胖子,相反,而应稳扎稳打,要知道许多著名的大企业、大集团的成立,也是一个个区域市场成功以后,把其所积累的经验和充分整合的资源进一步拷贝、复制,然后在发展中不断补充完整,即提高了抗风险能力,又锻炼培养了革命火种。

  多年来,许多中小企业纷纷沦为各地新闻传播媒体的打工仔,哗哗的资金滚出去,一段时间下来却不见市场回报,于是当初的雄心万丈到最后就变成偃旗息鼓,真是可惜啊。因此,选好市场切入点,首要关键应了解当地的资源、媒体分布,商业的相关渠道网络运行质量以及消费者的消费心理和消费层次在产品选择中的个性化需求,只有这些理顺了,企业才能有的放矢。

  强化自身企划力。既然是低成本运作,就必须凸现自身的市场运作优势。由于实力和推广资金的限制,企业就要考虑如何把钱用在刀刃上。

  大多数企业由于实力所限,不可能在资金投入上豪情万丈。相反,个个都谨小慎微,害怕打水漂担风险,因此,企业要十分强调钱的使用是否到位,十分强调投入产出比是否合理,一段时间后是否赢利。所以,在组合运用宣传手段上一定要强调个性化的定位和差异化的诉求。特别是文字宣传方面不能拐弯抹角,东拉西扯,要减少技术型的、抽象型的伦理和说教,要一针见血,直入根本,要最大限度的吸引眼球,引发公众注意力,在促销活动上,主题除了鲜明有卖点外,事件营销、新闻营销等等别出心裁、独树一帜是十分重要的。

  比如现在,一些新产品上市,动不动就上电视和户外,认为只有这样才能快速建立品牌知名度,营造销售氛围。其实错了,大多数企业实力普遍不够强大,尽量少上或不上电视,而把广告费用投入在社会化媒体组合上,使文字内容相应的出奇制胜,具有杀伤力、冲击力、煽动性、诱导性。同时在终端运作上,要秉承创新举措,避开热门零售终端,实行重心下移,在周边区域稳扎稳打。

  打造团队执行力。十几年来蓝哥智洋国际行销顾问机构亲自操盘运作的众多产品,无一失算,靠的是什么,对市场敏锐的眼光和精到的把握!无论是战略战术的制定与落实,还是方案的监控与跟踪,都体现一种细致、扎实、严谨的作风。面对激烈的竞争和挑剔的市场,他们不凭经验、资历做重复以往的方案,也不凭抄作、夸大做束缚自身的策略,所有的优势都归功于切准市场的企划力和强有力的执行力,从而最终在竞争中笑傲江湖。

  执行力是企业的核心竞争力已经为许多企业所认可,因此,企业首先要整合打造一支精良专业的团队,要把公司的各项营销理念与市场决策迅速贯彻落实到零售终端上来,要把战略定位战术差异的每一条款都细分到服务消费者上来,只有这样,企业才能在降低宣传成本的同时不至于耗费大量精干的人力成本。

  在现实中,中小企业还存在另一种错误,重客户轻员工。客户的一点小问题,企业都会必恭必敬的倾力而为;但员工的工资三月不发都无关紧要。员工才是企业真正的上帝,没有员工的努力,任何营销过程都无法完成,再宏伟的战略和策略只能是一张纸。员工是企业内部的客户,只有让他们满意才能提供良好的服务,才能提高销售的业绩。

  许多中小企业把大量的人力、精力和财力都消耗待尽而市场没有任何起色的时候,纷纷成立策划部或者寻找专业咨询机构为其会诊。这个时候才懂得审视自己的定位,才开始研究目标市场需求,才开始调整自己的推广策略,才调整自己的产品功能……殊不知,策划的最大功能是未雨绸缪,蓝哥智洋机构的市场解决方案策划以产品创新和体验优化为主,具有强劲的市场生命力。

  事实说明,中小企业要苦练内功、扬长避短,这样才能走的更远。

民营企业如何才能活的更久更好?

  中国经济在持续了30多年的高速发展之后,现在进入下行状态,并且这样的下行很难逆转,未来五到十年能保持7%的速度就很不错,十年以后很可能下滑到5%以下的速度。作为中国经济重要组成细胞的民营企业,曾经的辉煌已经成为历史,再要做到一枝独秀是不可能的。那么,民企应该如何应对这样的新形势,如何让企业活下去活的更久一点,如何走过严冬把企业做到基业长青?

1、从民企的整体状况来看

    据国家2014年2月公布的数据,全国市场主体实有6130万户,注册资本103万亿元。全国内资企业1501万户,注册资本为87万亿元,其中私营企业1275万户,注册资本为41万亿元。外商投资企业45万户,注册资本13万亿元。另有个体工商户4480万户,资金数额2.5万亿元;农民专业合作社104万户,出资总额2万亿元。除去个体工商户和农民专业合作社,民企数量已占全国企业总数量的85%,注册资本占总注册资本的47%。

    另有数据显示,民企提供了全国80%的就业岗位,民企的产值已经超过达到生产总值的60%以上,上缴的税收约为国家税收总额的50%。目前中国65%的发明专利、75%以上的企业技术创新、80%以上的新产品开发,都是由民企来实现的。民企在繁荣经济、推动创新、扩大出口、增加就业、社会稳定等方面发挥了重要作用。可以说,如果没有民营企业,中国的经济基础将受到致命打击,国家的财政收入将大幅度减少,社会的闲散人员增多并将导致整个社会的极度混乱。

    我们应该看到,民企的外部环境已经发生很大变化,已经没法和10年前比,更没法和20年前比。民企过去的“信息快、决策快、实施快”的机制优势,现在已经荡然无存。另外,民企和国企相比,没有任何的资源优势、人才优势、技术优势,更没有政策优势。据有关资料,世界500强企业平均寿命只有40年,中国企业平均寿命只有8年,中国民营企业的平均寿命只有3年。类似华为、联想、阿里这样的民企大家清楚,而那些悄悄降生、又悄悄覆灭的小公司,谁又能知道?在经济下行的形势下,民企的好日子可能真的不多了。

    从眼前来看,很多的变数尚无法预料;从长远看,面对更加残酷血腥的竞争,民企的未来之路也将变得难以预测。尤其近几年来,大型企业盈利能力大幅度消弱,但总归还能维持生存,但中小民企的日子普遍不好过,亏损面扩大,盈利企业不多。中国已经早就进入过剩经济时代,受各种因素制约,国内市场需要萎靡不振,在家门口的国际竞争也已来临,国家曾经推出对民企的政策,也没有落实到位,让很多民企被迫关门、老板跑路。

2、从民企的外部环境来看

    首先是环保问题。去年以来,不断出现的雾霾,从大城市到小县城,从北方到南方,从东部到西部,终于让大家明白了问题的严重性。几十年中国经济的繁荣,是以牺牲资源和环境为代价换来的,现在已经到了非下大力气治理不可的地步。过去有一大批的民企,根本就没有什么环保设施,废水四处流,废气随意排,废渣到处倒,这样的做法再也行不通了。从中央到地方,各级政府对环保要求越来越严,各项新标准将不断出台,监管力度越来越大。这两年,已经有一大批中小企业因环保问题被关闭,或被强制进行环保改善。这样形势下,民企无法逃避,面对巨大的环保投入,将使成本大大增加。

    人工成本问题。过去的五年,民企人工成本基本上升一倍。五年前用一个普通工人,一年大概3万元就可以,而现在到了6万元。中央提出2020年收入倍增目标,现在还不知道会出台什么样的政策来保证,如果要达到这个目标,最起码每年的工资增长要在7%以上。即使是7%这个数字也不低,多少企业销售利润率能达到7%呢?假设企业还盈利,也很可能新增利润被人工所吃掉。

    用工荒问题。当前社会一方面存在“用工荒”,另一方面存在“就业难”。“荒”是说急需用人的企业招不到合适的人,“难”是说想找工作的人找不到满意的企业。突出反映在那些“脏累险”岗位没人愿意干,重体力岗位更是难以招聘到合适人员,这种现象在今后将会越来越加剧。建筑、煤炭、矿山、化工等行业用工荒问题将越来越突出,劳动强度大、工作环境差、倒班无规律的岗位,将会出现年轻人干不久、留不住的普遍现象。

3、从民企的内部问题来看

    创新能力差。尽管国家统计数据显示民企创新能力在增强,但是对绝大多数民企来讲,自我创新能力还是非常弱的。未来的企业竞争,在一个相当长的时期内,还是体现在产品的创新方面。存在的问题:一是重视程度不够;二是研发投入不到位;三是专业人才缺乏,研发力量不足;四是技术和装备水平差;五是没有与外部科研机构联结。这些问题必须改变,否则改变不了民企产品低层次徘徊的窘境。

    管理粗放。管理出效益,从严管理出大效益,精细化管理出最大效益,这是中石化总经理助理李安喜提出的,并在茂名石化、齐鲁石化得以实践检验。记得20多年前的深圳《蛇口通讯》登载了《该注重管理了—向袁庚同志进一言》的文章,袁庚当时是深圳市委书记,为此他专门做了批示。几十年过去,社会发生了多大的变化,而管理粗放问题在民企还比比皆是,民企的管理的确应该跟上新时代的步伐。

    制度不完善。我们说,企业小的时候,不需要太多的制度,但是企业大了后没有制度是绝对不行的。目前很多民企制度方面存在问题,主要反映在:一是不规范,要么制度太空泛,要么制度太细;二是不系统,基本制度不全;三是不衔接,制度之间、前后制度之间互相矛盾。没有制度,或者制度不规范,必然给管理带来若干问题,有章难循必然导致有章不循。因此,民企应该尽快建立适合的制度体系,来促进企业的不断规范。

    考核不到位。没有考核,就没有管理;没有考核,制度也难以落实到位;没有奖惩,考核将毫无意义。建立完善的考核体系,可以让企业处于受控状态,可以对企业各个业务单元的绩效情况做出评价。一些民企在考核方面存在的普遍问题:一是没有建立考核制度;二是建立了考核制度但没有很好地实施;三是考核制度本身存在问题;四是考核过度。考核不到位,就会导致评价的失真,仅凭领导的印象和好恶打分,长此以往,必然导致互不服气、弄虚作假、欺上瞒下等不良风气。

陈江生:小微企业:给点阳光就灿烂

   经济新常态下,在实现经济结构升级优化的同时保持经济的稳定增长,深化改革以释放经济发展活力,保持城乡居民收入的较快增长,是最重要的任务。那么这一任务依靠谁来实现?中国中车、中国石油、中国人寿、中投等人们耳熟能详的巨无霸当然责无旁贷。但是,能够以更少的投入、更快的速度为实现这些目标做更大的贡献的,是谁呢?

  要在实现经济结构升级优化的同时保持经济稳定增长,小微企业举足轻重。从产业结构分布上看,第三产业中小微企业的占比最高。而就经济发展的趋势看,三产替代一、二次产业成为经济增长的主力军是必然的,这已为中国当前产业结构态势所佐证。小微企业的优先发展也是三产的优先发展,当然也就是我国产业在一、二、三次产业方向的升级优化。即使是二次产业内部,也是小微企业承担着技术创新、结构优化的突击队作用,因为只有小微企业能够最快地应用新技术、最快地接受新业态、最快地生产出新产品。从总量上看,小微企业的地位同样重要。目前,我国小微企业占企业总数的97.3%。最终产品和服务占国内生产总值的60%,创造了一半以上的出口收入和财政税收,在国民经济中的支撑作用越来越大。小微企业的发展速度稳住了,我国一半以上的发展速度就稳住了。

  实现深化改革以释放经济的发展活力,小微企业举足轻重。每年有无数的小微企业创生,每年也有无数的小微企业倒下。在这新陈代谢当中,一个投入几万、几十万,乃至几百万、几千万的企业的倒下,几乎不会对整体经济带来什么可见的冲击;但是,当这个企业成长为IBM、阿里巴巴、微软时,其对经济的引领作用却是无与伦比的。如果因为各种原因我们难以把最大的几组央企交给市场,我们可不可以通过创设一个能够让小微企业更容易在试错中成长的环境,来释放新的经济发展活力呢?如果这样的环境形成了、成熟了,针对企业的市场改革也就成功了。

  保持城乡居民收入的较快增长,小微企业举足轻重。当中国经济上一波狂飙突进的时候,常听到人们说,经济发展了,为什么我的收入没有增加;也常看到,经济学家们老是抱怨,投资占比在国民经济中越来越高是难以为继的。事实是,那个阶段,大企业越来越大,经济发展对投资拉动的依赖越来越大,劳动投入的收益相对变小。其结果自然是劳动者个人收入增长缓慢,而投资比重越来越大。要改变这种状况,最简单的办法无疑是让小微企业全面介入。我国的小微企业提供了85%的城乡就业岗位,活劳动在小微企业发展中的贡献经常性地大于资本和管理。因此,如果发展是以小微企业为主的,分配必然向劳动者倾斜,从而消费在国民经济中的份额也必然增大。自然也就能够避免经济发展了、居民收入水平却增长缓慢的问题,也就能够避免投资和消费的失衡。

  既然小微企业在中国经济新常态阶段如此重要,它正在向社会呼唤些什么呢?归纳起来不过三项。第一,对小微企业借钱限制不要太严。也就是要求加大金融体制改革的力度。加快培育多层次资本市场,加强金融产品创新,创立小微企业支持基金。让小微企业创业有资本、发展有资金。第二,向小微企业收钱不要太多。就是要求减轻小微企业负担,别小微企业还没发展起来就按照大企业的标准收税、收各种费用,将其扼杀于摇篮中。第三,让小微企业办事方便点。就是简化注册、统计、评价等程序,让小微企业的生存承受得起。

  如此看来,小微企业的要求实在不高。必须看到,当社会去年以来开始改进金融服务,倡导为小微企业减负,着手法律法规修改为小微企业行方便,小微企业便开始发力了。跟着党中央、国务院提出“大众创业、万众创新”战略部署,小微企业呈现“井喷式”增长,今年1月至4月,新注册企业123.3万户,同比增长26.2%。为就业、为稳增长作出了巨大的贡献。有句话叫作“给点阳光就灿烂”,相信小微企业随着制度环境的改进,会越来越灿烂。

 

林涵武:中小企业如何实现“蚂蚁变大象

  一、看标杆

    纵观可持续发展的中小企业,一般包含以下特点:

1拥有可打造出独门利器的商业模式

    中小企业在市场竞争中要想获胜,独门利器的打造应该是必不可少的。没有独门利器的企业在市场上只能拾人牙秽,难以经受市场风浪的洗礼,最终成为市场大海中的泡沫。

    笔者的客户上市公司P公司当年起家就是依靠一款叫做“透气砖”的拳头产品。该产品是钢铁行业所需的核心消耗耐材,直接影响炼钢的质量。围绕该产品的研发、材料采购、制造、营销等方面P公司建立强有力的组织保障,连续10多年保持该产品的市场绝对垄断地位。P公司从几百万的小企业逐步发展壮大,在市场竞争中获得一席之地,该产品的支撑是一个重要因素。

    然而产品的生命周期有长有短,一旦所选核心产品生命周期较短,企业的长足发展就会受到影响。从这一点看,企业的核心能力则显得更有保障。

    笔者有一个做处方药企业客户,短短10年左右时间企业由千把万小微企业逐步发展壮大成为10亿左右的中型企业,超凡的关系营销组织能力是其取胜的法宝。该企业在业务人员选择、培养、绩效激励、团队氛围营造,营销组织架构布局等方面做了诸多组织管理方面的设计,使得该企业关系营销组织能力一直处于行业前列。

    具备独门利器的中小企业确实不少,独门利器也各不相同,独门利器可能是一款产品、服务,也可能是一种能力,还有可能是一种资源,更有可能是一种经营方式,总括而言就是与众不同的商业模式。中小企业要想持续发展,促使企业形成独门利器并支撑独门利器持续保持的商业模式是其必选。

    市场是变化的,独门利器随着市场变化也会逐步失去往日的光彩。如以“乌鸡白凤丸”、“肾宝”这两款产品发家的某医药企业正是因为产品生命周期的缘故导致企业昔日辉煌不再。

2拥有快速响应市场变化的能力

    企业对外部环境的适应的速度一直是企业界津津乐道的话题。正如多年前海尔的张瑞敏感觉得一样,目前是一个快鱼吃慢鱼的时代。中小企业要在竞争中获取一席之地,速度至关重要的法宝。依据笔者的经验,中小企业在业务量不大的情况下,其速度还可保证,甚至凭借一把手的精明与勤奋其效率还可以很高。然而一旦业务规模开始扩大,其适应外界变化的速度会不成比例的大幅下降。竞争力也就随之丧失。“长不大的困惑”成了许多蚂蚁企业的老生常谈。如何变革组织方式,让中小企业在规模扩大的同时仍能保持原有的适应变化的速度是蚂蚁企业永续生存与发展不可跨越的课题。

    笔者有个中小企业客户是电脑绣花芯片领域的隐形冠军,长期处于该细分市场的前茅。其市场获胜法宝除了技术上的独到优势外,快速响应市场需求变化的能力也是关键因素。为了保证响应速度,该企业对整个供应链个环节,特别是采购供应环节的组织作了一些设计,甚至用成本换速度。最终其高于同行的需求响应速度一直是该企业倍受客户称道的特点。

    随着大企业凭借互联网技术、信息化技术大幅提升自我响应速度的时候,中小企业要想生存就必须更快,因此快速响应市场变化的组织模式也应该是中小企业未来组织模式的特点。然而速度并不能替代企业实力,很多优秀的中小企业还没长大就倒在与大企业的恶意竞争中。

3具有兼容性与改造能力

    企业要长大就需要具备兼容性与改造能力。兼容性一般包括两个方面,一方面是企业内部的兼容性与改造能力,另一方面企业对合作伙伴的兼容性与改造能力。

    企业对内主兼容性要是对员工。从人才市场规律而言,一般优秀的人才不是自己创业就是奔向一流的大企业。与大企业相比,中小企业选材的空间总是有限的。笔者曾经与一些中小企业老板做过交流,对于延揽人才的课题大家抱怨颇多。有的老板历数了近几年从万科、华为等知名企业请经理人但用得并不如意的事例,并发誓再也不请知名企业的经理人了。另外一些中小企业老板总是抱怨自己的员工不行,自己实力不足,请不到合适的人,所以业务难以发展。让二、三流人才发挥一流的效益,让一流人才发挥超一流的效益是许多成功中小企业发家的法宝。这需要考验企业组织的兼容性与改造能力。过去,频繁使用激励性高薪是中小企业实现兼容性与改造能力的重要手段,然而随着互联网技术深入改变人们思考与行为方式时代到来,随着90后等个性张扬人才进入市场的时代到来,仅沿用原有的方式很可能失效。在新形势下如何打造企业的兼容性与改造能力成为中小企业必须面对的组织课题。

    企业对外的兼容性与改造能力是指企业如何团结、指挥、调动外部合作伙伴,形成企业群落,通过聚集大家的资源、能力获取比单打独斗更大的效用。这种群落的核心企业往往需要不同一般组织能力。在目前国内浙江、福建等区域形成的小商品、服装、鞋帽、电器等区域产业集群往往都是中小企业成功的案例。随着互联网技术与信息化技术的深入应用,该产业集群有可能打破地域限制,对中小企业既是机遇也是一个重要挑战。

二、把自己打造成标杆企业

1因地制宜选择独特的商业模式

    由于资源能力所限,如果与大企业硬拼实力,打阵地战,中小企业自然毫无胜算。笔者的客户A集团原来也就是金属加工行业的濒临倒闭的乡镇作坊企业,在其领导者C总的带领下短短10年时间,不但走出了困境,而且成为业内知名的上市公司。其中独特的商业模式选择是该集团成功的重要法宝之一。其独特商业模式的选择过程值得各蚂蚁企业所借鉴。

    C总上任之初首先从市场出发,开始了该企业的变身。C总技术出身,并不懂市场,于是他亲自蹬着三轮,载着产品,带队去市场摆地摊,摸行情。九十年代初,中国经济步入新一轮增长,各种物资需求旺盛,但市场信息并不通畅,买卖之间信息不对称。通过摸行情,C总结识了一批经销商,掌握了市场信息的制高点。通过结识更多的经销商,一方面摸清了市场需求,另一方面找到了产品销售的途径与方向。此时经销商成了C总也是该企业的贵人。因此如何找到更多更优质的经销商,如何让他们更愿意销售本企业的商品成为C总第一要解决的问题。现在看来就是渠道管理,但当时确是该企业起死回生法宝。

    然后通过建渠道、带队伍、抓管理、稳采购等手段稳住了企业经营。当年企业就扭亏为盈,C总获得普遍赞誉。然而C总清楚,企业产品在市场上属于大路货,并没有太多竞争力,当前扭亏只是保温保,如何让产品和企业具有独特的竞争力,让A企业走上小康致富路成为困扰C总的新问题。

    后来C总通过研究摸索发现南方民营轻工业品制造市场是一个增长非常快的市场,而这些企业所需的材料不是国有大企业现有的大路货品种,而是非标产品。因此C总就定位南方市场,凭借自己在技术方面的特长,打破现有产品标准,做非标产品,创造新产品标准 。同时C总还发现了工艺改进的秘诀,通过改进加工工艺,走短流程,大幅降低产品制造成本,使企业产品成为市场上性价比最高的品种,拉开了与竞争者的距离。正是该商业模式的有效实施,将A企业带入增长的快车道。

    反思C总商业模式选择之路可以发现,深耕市场、因地制宜、打破常规是其选择商业模式成功的关键。

    互联网时代,由于互联网的存在,原来很多不合理商业逻辑有可能也变得合理了,网络经济颠覆了过往的很多商业规则,商业模式创新将变得更为频繁,但商业创新成功的法则仍可以沿用。纵观淘宝、腾迅等当代企业的商业模式创新,实际上也没有脱离以上法则。

2用规范化、信息化手段打造快速反应的指挥链

    一个独特的商业模式是中小企业得以永续生存发展的必要条件而非充分条件。在当今年代,企业反应速度迟缓有可能是非常致命的问题。企业的反应速度是由企业指挥链条决定的。中小企业往往只有一二层次的管理,市场信息的反馈更多依靠老板亲临第一线获取,指挥更多地是依靠老板的口传心授,大声吆喝,下属被动执行的方式开展。因此老板精明、勤勉与精力,下属的听话程度直接决定了企业反应速度的高低。然而一旦业务扩大,管理的层级可能增多,老板的精力可能顾不过来,各层级下属的领悟能力、忠诚度千差万别,市场信息获取的真实性、及时性、指挥执行的一致性必然会受影响。企业的反应速度必然降低。如要解决,别无他法,以目标管理、计划管理、流程管理替代口传心授、事后结果管理是必由之路。实际上就是用规范化替代企业行为的人治化、随意性,将老板一人的工作有序地分摊给各级人员。

    然而规范化并不天然带来效率,执行不好还可能影响企业对市场的反应速度。笔者经常听到很多中小企业朋友反映:规范以后市场反应速度反而降低。因此中小企业中常流传着“不规范等死,规范了找死”的说法。其实这种说法是对企业规范化的误解。中小企业规范化需要因地制宜地把握规范化节奏。一切应以企业运作整体效率提升作为检验标准,超出企业现有承受能力的规范化与找死无异。
当然信息化与移动互联技术的应用将使企业规范化过程中的人工操作传递变为电子传递,将大大提升企业规范化的效率,同时也可以加速中小企业规范化进程。

    笔者有一个知识产权律所的中小企业客户,该企业在全球都设有多个办事处,业务涉及国内外。正是由于几年前对其指挥链的规范化变革以及后期的信息化应用,为该企业近几年的腾飞奠定了坚实的基础。该企业首席合伙人反映,管理层级减少了,信息传递更为及时通畅了,市场反应速度大幅提升了。

3打造新型的动力机制、选择淘洗、培养机制

    企业的各项工作是需要人来做的,如何选择到合适的员工,如何让他们充满激情地工作是所有企业必须研究的课题,中小企业也不例外。企业打造动力机制的目的就是激励员工做出有利于企业长期发展的行为。纵观国内中小企业激励现状,存在以下特点:

   1)激励的手段相对随意、简单,一般经激励为主,非经济激励手段不足。

   2)激励对象与水平更多依据领导者的看法,缺乏相对客观的依据。

   3)由于资源有限,先有结果再谈激励往往成为常态。

    以上的激励方式产生的激励效果一般取决于老板的英明程度、员工对老板的信任程度与员工的需求层次。在企业比较小时,员工的表现很容易让老板看清楚。员工对老板信任高时,先干再说也能产生激励。员工需求层次不高时,经济激励可以产生足够好的效果。

    然而随着企业规模的快速发展,老板难以足够英明到了解每个员工的表现。随着新员工的大量加入,特别是带着大企业文化烙印的职业经理人加入,员工对企业和老板的信任建立也存在一个过程。同时随着个性张扬的85后、90后员工加入劳动力市场,劳动力的需求层次也在不断提升,经济激励已不是他们唯一的选择。中小企业如要发展壮大就必须打造新型的动力机制,建立与目标为导向的相对客观的绩效衡量机制,并辅之以其相匹配的激励机制。同时针对各层次员工特点设计激励组合,丰富经济与非经济激励手段,增加以人为本的因素,增加事业成就的因素。这样的动力机制建立才可能使中小企业在与大企业的人才竞争中获得一定的空间。

    由于资源有限,中小企业与大企业开展人才竞争中存在天然劣势。因此中小企业的人才培养、选择淘洗的任务本应重于大企业才对。然而中小企业由于资源与认识不足,往往对人才总是采取赛马不相马,在实践中被动锻炼人淘洗人的策略。这种做法在企业初期是可行的,但是随着企业业务规模扩大,这种相对野蛮的人才选择、培养方式容易造成员工的大量流失,同时也容易降低员工对企业认可度,从而降低企业对外部人才的吸引力,同时也会冲击企业现有人才的忠诚度,增加企业激励的成本。

    其实动力机制、培养机制、淘选机制改造是一个系统工程,也是中小企业未来得以持续增长必须跨越的门槛。面对人才越来越挑剔的用人市场,中小企业如不系统调整,将难以与竞争对手抗衡。当然不同行业竞争程度存在差异,变革的节奏要求也不尽相同。但变革的方向一定是增强规范化与目标导向,增强人性化与宽容度,增强文化影响与调教,物质激励与文化激励两手抓。

4增加企业兼容性,建立与合作伙伴分工协作机制

    在弱肉强食的商业生态中,中小企业要想在市场上获取一席之地,除了做好自身还需会借力。借力的方式一般为两种:一种为加入以大企业为核心的企业生态体系,走傍大款之路。另一种方式为与相关中小企业联合形成群落共同发展。

    第一种方式在汽车制造、电子制造、钢铁冶炼、服装加工等产业链中普遍存在,中小企业往往处于产业价值链的从属地位,通过对核心企业的服务获取微笑曲线的底部利润。零部件企业对核心制造厂家,品牌代理商对品牌所有企业都是处于这个状态。对于中小企业而言,一旦傍上大款好处很多,一方面可以保证订单的持续,减低企业的经营风险,另一方面可以学习优秀企业的管理经验。因此即使让渡部分利润也愿意。因此在这种方式下,中小企业持续发展的秘诀就是改变自己,增强柔性,努力做到与核心企业紧密配合,做到比核心企业自己更了解他们的需求,做到比核心企业自己作还做得更好。这一点做得最为突出的就是代工业的代表鸿海集团。众所周知,鸿海集团就是走依靠傍大款之路,苦练傍大款的技术,才从小蚂蚁企业变身为全球电子代工业的巨头的。

    第二种方式国内也普遍存在,遍布各区域的产业集群如陶瓷制造集群、小商品制造集群、小品牌商形成的产品供销集群等等常常是由各地产业链相互配套小企业聚合而成的。在各集群中的中小企业要持续发展就必须在企业集群中建立一套利益均沾的协作机制。同时增强自身的兼容性,扩大可合作范围。通过协作机制聚合更多的协作者。合作者越多,企业可持续发展的能力越大。百丽品牌与其经销商当初的合作就是小企业之间的合作。正是由于经销销商的支撑,才产生了如今气势如虹的百丽集团。

    互联网与企业信息化技术的发展使以上分工协作的地域性局限将大大降低,各企业将依据自身的资源能力禀赋在产业链上找到自己的位置,但只有兼容性最好的企业,发展空间彩绘最大。

总结

    总而言之,中小企业持续发展之路并不平坦,毕竟能成功跃上龙门的鲤鱼终究是少数。然而蚂蚁要变身为大象,鲤鱼要变身为巨龙就必须遵守以上规律:因地制宜选择独特的商业模式;用规范化、信息化手段打造快速反应的指挥链;打造新型的动力机制、选择淘洗、培养机制;增加企业兼容性,建立与合作伙伴分工协作机制。

专家破译中小企业生存法则

    “合伙人不应该是亲朋好友,在企业组织里,我们没有那么多好兄弟、好朋友,在竞争的组织里,我们只有工作”……20日,在2014楚商精英年会上,世界多所著名大学客座教授、管理学专家余世维针对众多中小企业家最关注的话题,现场破译中小企业“生存法则”。当日与会的1500余名楚商,大多数为中小企业经营者。
   
    余世维认为,中小企业的激情和蓬勃的生命力使其成为市场中的“快鱼”,然而,“快鱼”想要长大,会遭遇各种发展瓶颈。

  找合伙人要“避亲”

    对于初创业者而言,找对合伙人,往往事半功倍。不过,许多创业者喜欢用人唯“亲”,余世维建议,在寻找合伙人时,应该寻找那些与你在能力上和知识结构上互补,能与他人共事,有市场经验的人。他强调,当发现合伙人不对劲,要敢于果断舍弃。

    余世维提醒企业家,不要随便承诺给合伙人“技术股”,技术入股的合伙人一旦选择离开,对其而言并无多大损失,但对创业者而言,损失则不可估量。

    如果出现合伙人执意退股的情况,余世维建议,尽量不支付大量现金,以免影响到公司的资金链,可召集股东会协商,退股收购资金可分批支付;合作之前应与合伙人协商好,退股时,股份卖给谁公司应有决策权。“如退股已影响到企业的正常运营,必要时最佳的办法应是解散重组,以免其越陷越深。”

  创二代更乐于自己打拼

    眼下,民营企业已开始进入“少帅”时代,但事实上,许多创二代更乐于自己打拼。

    在余世维看来,国内许多家族企业在管理上并未严格遵守现代企业公司的管理制度,比如,如果企业家的子女到企业上班,其薪酬也应与其能力、业绩挂钩,还需将有形和无形均计算入内,包括子女配车、办公室配备、上班是否准时都应在其中,与员工公平地对比。

    他向与会的湖北企业家们建议,不要让子女一毕业就回到家族企业,不妨让其在社会大学学习,也可以提供资金让其另起炉灶。

盖洛普:逾三成的美国小企业主坚信2015年企业经营环境会更好

   (2015年1月4日,/199IT/)据根据Gallup 和 Wells Fargo 2014年第四季度数据,31%的美国小企业主认为明年企业经营环境会比2014年好,相比之下,2013年这一比例是23%。只有15%的受访者认为经营环境会更糟。这说明,美国小企业主(SBO)正以饱满的状态迎接2015年。

    同时,该调查也指出,小企业主仍然面领着一些挑战。其中14%的受访者称吸引消费者、瞄准商机,以及寻找新商机作为最重要的挑战。有趣的是,虽然小企业主在整体上持积极态度,但是经济是第二大障碍,比例增长2个百分点达到13%。9%的受访者选择政府规章,8%的人选择雇佣和留住合格的员工。

    将金融稳定性和现金周转作为挑战的受访者的比例有很大变化,2014年第四季度,3%的小企业主表示这是最重要的阻碍;而第三季度的比例是11%。完成2014年工作的积极感觉是对2015年有乐观展望的主要原因:71%的受访者预计他们未来12个月的财务状况非常好或良好。

    此外,Gallup 和 Wells Fargo发现小企业主对2015年收入也持乐观态度,51%的受访者预计收入会增加,只有14%的小企业主认为收入会减少。

低迷依旧中小企业互保危机未解

    倒闭潮没看到停止的迹象。

  在重重压力下,温州一位五金行业的老板老钱去年向法院申请了企业破产:“如此下去,要么亏死,要么累死,不如给企业留一条被重组的后路,也许还会有新的生机。”2013年,浙江受理企业破产案件同比上升145.07%,其中温州占比过半。

  很多老板的想法都和老钱相似,与其撑到企业倒闭、资金链断裂,不如趁早收手,等待转型之机。民进中央经济委员会副主任、浙江省民营投资企业联合会会长周德文指出,2014年,可能在很多劳动密集型行业会出现重组、整合的高潮,这对浙江中小企业而言未必是一件坏事,但仍需警惕的是,企业之间的互保危机仍在向深度发展,金融如何切实服务于实体经济,在此轮浙江实体经济转型过程中将起到关键作用。

  转型之困:“小、散、乱”与用工荒

  温州新一任市委书记陈一新2013年低调上任后,首要举措即筹建小微企业园区,试图使温州实体企业“小、散、乱”的状况得以改观,以推动温州企业转型升级。

  温州当地一位经营光电开关企业的老板张天(化名)告诉经济观察报,温州从2009年起就开始引导小微企业进园区,但当时政府主要的想法是治理某些行业散乱分布引起的环境问题,因此,企业搬迁至园区的积极性并不高。但这次政府意图通过集中孵化、构建产业链来提升企业的经营能力,受到企业的热捧。“温州很多小微企业没有厂房,仍延续着前店后厂的家庭作坊生产模式,大多数中小企业也确实急需转型升级,但又谈何容易。”张天说,在过去五六年间,他的工厂饱受场地租金和人员成本连续上涨的影响,原本利润能达到20%左右,现在已不足10%,维持经营可能都面临困境,至于投入大量资金去改良设备、建设品牌,简直就是“白日梦”。

  今年春节过后,张天就已到位于温州市高新科技园区内的“激光与光电产业孵化园”登记入驻了。

  根据温州媒体报道,截至目前,温州全市范围内104个小微园的布局已经全部完成,首批30个、总计6000亩的示范园区建设工作全面铺开。按照规划,到2015年底,温州将建成2370万平方米小微园,可以为近1.6万家小微企业提供发展空间。

  而在每一个小微园,都根据其主导行业的特点,统一建设研发办公楼和公共服务平台,企业的管理办公、研发设计、检测展示等生产性配套服务都将有统一的孵化平台,对于解决一些小微企业的共性问题,如土地空间制约、产业分散、升级难等提供了一条新的出路。

  “目前温州小微企业进入园区的名额可谓是供不应求。”周德文说,园区对企业所处的行业、管理水平等有一定的考量。近期前往温州中小企业发展促进会进行这方面咨询,想要进驻园区的企业络绎不绝。

  以企业自发的转型升级,正在转变为在政府引导、支持下展开,实则是大多数企业转型升级存在的两难之选。

  2013年11月,浙江省经济和信息化委员会表示,将开展“555机器换人”推进计划,即未来五年每年年均实施机器换人项目5000项、完成技术改造投入5000亿元。

  浙江大部分中小企业都处于劳动密集型的传统产业,用工成本攀升、用工荒等问题已经成为困扰不少企业的“紧箍咒”。绍兴一位轻纺企业的负责人告诉经济观察报,面对“用工荒”和劳动力成本大幅上涨的局面,用“机器换人”即使在短期内也是合算的,甚至已是避免用工成本压垮企业“没有办法、被逼出来的”选择。“如果机器换人,一次性的设备投入会让原本就薄利的企业雪上加霜,但如果不换,日益攀升的劳动力成本也会让企业被淘汰出局。”

  在此背景下,浙江省以绍兴作为承担工业转型升级综合配套改革试点的城市,引导、鼓励企业通过更新装备、革新工艺等加工技改投入。以绍兴轻纺行业集中的柯桥区为例,2013年1~11月,全区“机器换人”投资完成 184.72亿元,同比增长55.9%,占全部工业投资的72.7%。

  浙江省统计局数据显示,随着经济转型升级、机器换人的推进,用工缺口一定程度上得到缓解,企业缺工率从2011年6月的4%,降到2013年6月的2.18%。

  互保危机向深度发展

  已经在低位徘徊运行了多年的温州中小企业,至今仍未走出困境。

  周德文说,目前温州经济的状况比2009年最低点时有所改善,这种改善多来自各方对温州的关注和改革支持,但改善并不明显,原因是限制企业走出困境的税收、融资、发展环境等根本性的问题并没有解决。

  2013年,浙江全省法院受理的企业破产案同比上升145.07%,达到346件,其中温州两级法院受理的企业破产案达198件,占全省57.2%。

  温州服装行业协会的负责人陈琦翔告诉经济观察报,由于国际市场尚未回暖,国内市场大部分温州制造产品供大于求,再加上各种成本不断上涨,致使去年温州部分中小企业生产经营依然困难加大,此外,个别企业因盲目扩张、借贷高利资金等原因,出现资金链断裂、停工、倒闭和企业主出走的现象。“跟前几年相比,温州乃至浙江发生的老板跑路、资金链断裂等事件发生频率已大大降低,暂时也不太会出现非正常的‘倒闭潮’。”周德文认为,中小企业面临政策、社会层面发展环境没有得到根本改变,因此,企业发展仍然困难重重。此外,浙江企业的互保危机还在向深度发展,未来不排除出现类似前几年的互保企业集体陷资金链断裂危机的可能。

  温州市中级人民法院的信息显示,2013年,民间借贷纠纷虽有回落,但金融借款纠纷仍在攀升,去年法院共受理金融纠纷9062件,同比上升40%。

  而从浙江全省来看,民间借贷也在逐渐从熟人交易,转变为陌生人间的合同关系和经营性借贷,导致关系型借贷涌现、金融掮客现象滋生、不规范不合法融资行为显现、债权人集中起诉现象突出等特点,浙江法院受理的企业融资案件亦呈增多趋势。

  比如,宁波市北仑区2013年以来,企业融资困境引发的纠纷激增,以金融借款和民间借贷为主,占企业融资纠纷总数的70%。其中,在这些以合法交易形式掩盖非法借款关系案件中,以钢贸企业借贷为典型,钢贸企业由于能较轻易地以钢材作为质押物从银行取得贷款,在获取贷款后,部分钢企为赚取利差,将贷款转贷给其他企业,尤其是处于调控中、较难获得贷款的下游房地产企业。

  北仑法院统计,以人保方式从银行取得贷款的案件,从2011年的7件增加到2013年的38件,其中,2013年有17件案件的保证人人数超过了10人,形成企业融资过程中庞大的联保体。这种联保体导致一家企业负债,几十家甚至数百家企业牵连其中,且债权人之间又存在关联债务,形成连环债,大量案件涌入法院,但很多生效的司法文书难以执行。“互保危机的存在,靠地方政府是无法从根本上解决的,如果金融改革不能改变银行和信贷市场的现状,互保问题就是个死结。”周德文说。

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