民企规范管理的四条途径

      年过完了，该干点正事了，今天就谈谈民企规范管理的问题。现在很多民企在经历了初创期、发展期两个阶段之后，进入了第三个阶段——规范管理阶段。进入这个阶段后，应该从哪些方面去规范内部的管理，提升管理水平？本人结合十几年的民企管理实践，对刚刚进入规范期的民企谈几点规范管理的意见。
 
    第一，完善制度体系
 
    民企在创立初期，是不需要太多制度的，制度多了搞不好反而会成为这个时期的障碍。但是，企业在进入规范期之后，如果没有完备的规章制度，一定会严重制约企业的发展。
 
    制度的建设要做哪些事？可以从三个方面去考虑：
 
    一是全面梳理。很多企业过去并不是没有制度，只是这些制度不够系统，缺乏联系，有的甚至前后矛盾，互相冲突，或者新的制度出台了，旧的制度还在执行，因此必须进行全面梳理，有用的留下，过时的砍掉。
 
    二是进行分类。企业制度一般包括基本制度、专业制度、岗位责任制三个部分，要对先设定好总体框架，然后对其进行分类，一般包括人力资源、财务、采购、营销、行政后勤以及生产制造等，这样形成的制度就会清晰明了，便于员工的学习和掌握。
 
    三是系统完善。在前两步的基础上，对制度进行全面完善，该修订的修订，该补充的补充，形成较为完善的体系。尤其对人力资源方面的制度，要高度重视，仔细斟酌，因为它涉及“选人、用人、留人”的大问题。
 
    在制度建设过程中，专业制度必须由职能部门负责起草，岗位责任制必须由“岗位”负责起草，经审核后再返回部门或“岗位”，这样做有利于下一步制度的执行。制度审定后，要汇编成册下发。
 
    第二，理顺内部流程
 
    流程短，效率高，这是民企的特点，但这只适合小型企业，当企业规模比较大的时候，管理体制发生变化后，就不能再这样做了。
 
    流程建设必须考虑两个方面：
 
    一是必须与规章制度相结合。规章制度的本身就包含着对运行程序的基本要求，因此，可以针对各项专业规章制度对流程做进一步明确，使之条理化，并辅之时间控制点和具体要求。
 
    二是必须与机构设立相结合。企业小的时候，机构比较少，“后方”的人少，“前线”的人多，给予分支机构的权利都比较大。当企业进入规范期之后，从强化专业管理的角度出发，一般都采取了集权管理的模式，对基本政策进行统一、规范，这样就必然涉及有些权利的上移，涉及职责范围的调整，因此，必须根据这些变化对内部流程进行重新调整。
 
    在这里需要强调一点，流程的设立要按照“能短则短，不能短则长”的原则去确定，不能片面强调“效率”而忘记了“效果”，有些情况下，可以放弃“效率”而保证“效果”。
 
    第三，建立考核体系
 
    事实证明，没有考核就没有管理，有了考核没有奖惩也不能管理到位。必须运用好考核、奖惩这一重要的管理手段。
 
    考核体系的建设应该包括三个方面的内容：

巧医中小企业的四种病态

     大多数中小企业的的发展的路上都不容易，常常一路坎坷，在其前进的道路上充满了血汗、心酸，而这些企业从想把一个好的思想转变成一个事实而要比大型企业要更加艰难，我们可以看到很多的中小企业多年奋斗，但依然还处在中小企业的行列，而能够鱼跃龙门的趋指可数。那这些企业为何不能够崛起，综合起来有四种病态：
 
    第一种病态：老板身兼多职，一身疲惫。中小企业能够在快速的经济发展体中拥有自己的一席之地，与企业老板的对成功的渴望与辛苦的拼搏精神分不开的，但正是在企业的初创阶段，所有事情都是自己亲历亲为，对工作的每一个流程以及能达到的结果有自己的经验与思维，在企业逐渐状大后，老板依然对所有的工作不放心，总感到的这些工作只有自己能做好，对公司员工的能力与经验都不放心。在公司内部，老板像个消防员，产品有问题马上研究产品，人事有问题马上参与管理，财务有问题马上审核财务；在外面市场，老板像个警察，客户有投诉，马上陪客户，市场有空白，马上带人搞开发，产品卖不动，马上研究方案。到后来发现，自己很忙，可结果确总是不如人意。 中小企业老板以两类人居多，一是业务员出身的，二是搞技术出身的，综合管理能力较差，但企业越来越大时，再身兼数职，顾此失彼也就理所当然了。解决此问题大致分为三个药方：

　 做自己的长项：中小企业的老板大多数都有自己的技能，而这项技能恰恰也是企业的灵魂，是企业能够快速发展的基因，那老板可以把自己的技能不断精益求精，为企业的发展奠定扎实的基础，如果你是技术类，那就发挥技术，如果你是营销行家，那你就把营销做好，其它的工作交给专业人士去做，互相配合，让企业良性运转。格力空调的成功就是一个典型的专业人做专业事的案例，朱江洪负责技术与协调，董明珠负责营销，俩个人都运用了自己的长处，互相配合，让格力空调基本垄断了国内的空调市场。

    引进职业经理人：经过了十几年的发展的中小企业纷纷进入了一个新的跨越发展期，对企业管理的制度化、专业化、规范化、流程化的职业化要求越来越高。尽管中国的职业经理人队伍存在着良莠不齐的现状，职业经理人市场尚不规范，但经历了近二十年的市场的锤炼，加上跨国公司的浸染，各类企业也培养了一批相对成熟的职业经理人队伍。多数中小型企业都是老板及其家族或朋友一手打拼出来的企业，应该说原始积累的完成的确不易，企业自始至终是由“自己人”掌权，属于极端集权制经营管理，即使放权也是对于非常信赖和“听话”的个别自己人，也是有限度的放权、授权，并且是在自己不断过问的基础上。中小企业应该根据实际情况充分授权，给职业经理人一个充分施展的舞台，真刀真枪的干，不仅带来良好的业绩，还要给企业带来变革，更要让企业得以良性持续发展。

    让老板自己成为一个好的CEO：中小企业的老板都很重视管理，但往往不知道怎么管理，学管理出身做老板的少之又少，当你不能让别人来管理时，那就自己学会如何做管理，自己的企业自己最熟悉，自己企业目标自己最清楚，用心学习其它企业好的管理方法，结合企业实践状况，为自己的企业定一个远景，制一套标准流程，完善识人用人模式，提高自己的综合管理素质，将企业拉上发展的快车道。

    第二种病态：品牌总想覆盖所有消费人群。中小企业能够在市场上占有一席之地，大多是靠产品的高性价比优势捕获了属于自己的目标人群，但高性价比必然损失的是利润。随着市场的竟争越来越激烈，为占领市场而不断损失现有利润。为了让市场扩大，利润增加，中小企业大多会开发许多新产品或副加品牌，从而去占领高、中、低档市场，但因为中小企业大多品牌力不强，纵使品牌或产品再多，而消费者并不会主动购买；且由于品牌或产品增加而消耗本就不充实的资源，造成资源分配无主次，最终无法形成自己的核心竟争力。

　 中小企业要想在市场上有自己声音，企业就必须要有自己的核心竟争力和优势产品，能让企业有持续的竟争力，就必须要有持续性的资源投入。中小企业要想逐渐的向大企业迈进，那么就必须要聚焦品牌或者品类，细分属于自己消费人群，从而形成品牌和口碑效应，再扩大市场的影响力。中小企业在发展的过程中，不能以短视的目光来制定自己的战略，而应该让自己产品更有卖点，不说产品能做到独一无二，但也要做到更具特色，一个产品消费者喜欢了，渠道就必定会卖，营销模式更贴近渠道，渠道必然就会主推，当市场活了，企业难道还不能发展吗？

　　第三种病态：企业内部亲属和朋友多，派系林立。 为什么用亲属和朋友，这是由中国的国情决定的。中国的市场环境不比西方的契约社会，信任成本是很高的，而由血缘关系、亲情关系所背书的“信任”，有着很高的实用价值。很多中小企业 在创业时期，亲属与朋友跟老板一起打天下，立下汗马功劳，他们曾经不计名利、不计付出、默默无闻地做了很多外人不愿意做的事情，吃了很多外人不知道的苦，当初的投入产出比相当地不高；随着企业的状大，外聘人才加入，一些先进的理念与思想进入公司，与旧的体制进行着激烈的碰撞，随之而来的就会是旧人与新人之间的战争，而这些战争会直接影响到公司的运营，对企业的发展就更不利了，解决这个问题应该分三个步骤展开:

　 以身作则，身先士卒：大企业看文化，小企业看老板，在企业不断前进的过程中，公司的元老自恃有功，加上自身素质过低，而公司的变革创新肯定会对这些元老有利益和权力上的冲撞，如果这些阻力不能解除，那变革大多会无疾而终，此时，中小企业的老板应该肩负革命的重任，在创新的道路上不断走在前面，言传身教，用制度、用沟通、用未来的前景来引领这些亲朋元老融入公司变革的步伐，让大家与公司共同进步，收获胜利的果实。

　 大家参股，制度管理：亲属与朋友大多在企业的初创阶段立下了心血之劳，而当然也希望有朝一日公司状大后大家能得到可观效益，公司的变革肯定让这些元老感到了危机，自己的希望可能会落空，抵制也就成了必然。中小企业老板就应该与这些元老分享红利，让他们参股企业，也担任一定的职务，但必须遵守公司的管理制度，达不到公司的标准就按制度执行，这样即能保证制度的执行，也能让元老享受企业的红利。

　规划目标，共创远景：中小企业要健康的运行，肯为企业全心付出人才是不可缺的，而亲属与朋友肯定是公司的中坚力量，要让这些人才既能发挥作用，又跟上公司变革的脚步，那就需要为他们规划一个终极的目标，要让他们感受到付出了就会有收获，比如可以让他们以后为公司做配套加工，或企业出资让他们做自己想做的事业，当他们有了预定的收入，那一定会竭尽全力为公司的发展贡献自己的力量。

　 第四种病态：企业缺乏活力，员工参与感不强。活力是企业的核心、而具有创造力的员工，是企业保持持久活力的源泉。中小企业在工作的日常运营环境中，我们总是发现员工在机械的等待命令，且在执行每件事情时总是漏洞百出，任何一个执行方案，总会大打折扣，出现这种状况很多老板束手无策，针对此种情况可以从二个方面寻求解决之道：

　 老板适度授权：中小企业的初创与成长基本都是由老板来做决策的，久而久之，老板自己决策就成了习惯，而员工就是有自己的观点与方法提出不同意见时，老板总是以自己的经验来否定员工的思想，员工在自己的思想长期得不到尊重的情况下，就会放弃自己的观点，而老板的观点员工在不能很好的理解的情况下，执行就会大打折扣，甚至南辕北辙。要让这小状况得到遏止，老板应该适度放权，每一个方案让员工充分参与，一个经过多人的建议，才是一个能够有效的方案，员工 参与了执行起来也就更有成就感 ，最后的结果也一定能为企业带来效益。

　 构建富有认同感的企业文化：中小企业在一路奋斗的历史大多数就是老板个人的奋斗史，一个企业个人的强大往往让员工很难融入，要让中小企业从一人带头转化为团队集体前行，企业老板就得培养组织认同感，让员工对企业各种目标的信任、赞同以及愿意为之奋斗的程度，这种员工对企业文化的认同感可以看作是员工将自己和企业视为同质的主体性感觉，它是指员工在工作、学习或者娱乐的活动中产生的对企业文化的理解、接受、同化、内化的具体过程。 而员工对公司的目标、理念甚至制度是否理解、认同，是否努力去实践，直接影响着企业的生产力。因此，从企业发展的长远目标出发，积极推进企业精神、团队价值观、经营目标、规章制度等建设，培育员工对企业文化的认知认可、理解赞同、接受笃行，把员工与企业结成利益共同体、事业共同体和命运共同体，塑造员工的主人翁意识，最终让企业做强做大。

　　　中小企业要发展，要让企业成为前进顺畅，就的低头拉车，抬头看路，将已知与未知的病态及早治疗与预防，只有在前行的过程中不断突破发展的瓶颈，就可以从小企业到中企业，再到大企业，一步步走下去。

中小企业如何健康成长引关注

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