决策的第二步，是分析众多显著因 素彼此的关联性。在分析因果关系时，传统思维方式的人习惯像第一步时一样，采取狭隘的观点，所以他们常常会采用最简单的做法，就是找出两事物间直线的因果关系。虽然，经营和管理中的很多关系一般都是线性的关系，但是，在分析事物因果关系的时候，还有其他的一些工具可以使用，但大多数管理者会觉得那些工具比 较难用，因而退避三舍。

　　在工作中，我们常常会受到上级的训斥，指责我们把简单的问题复杂化了。其实，很多时候，我们并没有故意把事 情弄得复杂，只是从各个角度去展示问题的真实所在。而有些领导只会告诉你“管好自己的事情就行了”，于是，一个可能非常复杂的因果关系，就变成了由于原因 A而引起了结果B的线性关系，殊不知中间忽略了很多重要的环节。

　　例如，公司的培训主管做出了一项决策，由于A生产部门在过去的一个 季度中，绩效考核一直为C等，他通过调查发现，员工的绩效不佳是由于个人的技能不足而造成的，因此决定对A部门的所有员工进行一次技能的培训。但是培训完 之后，该部门下一个月的绩效照样不佳。在他做出这样一个简单的因果认定的时候，殊不知忽略了一些更为本质的问题。这样一个不全面的因果关系的认定，不仅花费了人力、物力、财力，而且问题仍然没有解决。

　　就算是看起来很明显的因果关系，具有整合性思维的人一样敢质疑它的正确性，从多个角 度考虑其可能存在的原因。接着上面这个问题，具有整合性思维的人就会综合考虑该部门的各个方面的关键因素，挖掘原因之上的原因：表面上看，员工的绩效不佳的确是由于技能的问题所造成的，而实际上，之所以表现出技能的不足，却是由于公司的制度造成的——“能力越强，干活越多”，绩效奖金却是看个人岗位上的产 量。所以，很多员工只是熟练掌握自己岗位上的技能，而不关心其他岗位的技能，在生产出现瓶颈的时候，都相互推诿，说自己不能胜任其他岗位，从而导致整个部门绩效状况不佳。要从根本上解决这个问题，则应该将技能工资纳入到工资体系中去，员工掌握的技能越多，技能工资越高，同时，将员工在其他岗位上的工作量也 计算入绩效工资中去。这样做的话，即使公司不提供专门的培训，员工也会主动去学习相应的技能。

　　从这点上看，理清问题的因果关系，把握问题中各个关键因素之间的千丝万缕，是做出下一步决策的关键所在，如果方向错了，以后所做的都会是无用功。

　　步骤3：综观决策架构

　　当你完全理清了决策中各个显著因素间的因果关系后，接下来就可以开始做出决策了。

　　但是如何决策呢?即使一个看似非常简单的问题，在做出决策的时候也要决定很多小的因素。例如，要做出今晚看电影的一个决定，你至少需要考虑看哪部电影、去哪个影院、看几点场?如果考虑的更周全的话，可能还会考虑离家远近问题、出发的时间、走那条路不会堵车、停车方便问题等等，而做出这些细小决策的顺序会影 响到最终的结果。如果我先决定要看某一部影片，并且只有A影院有，那么我就会决定去A影院，然后再考虑其他因素。如果看完电影晚饭前必须赶去接孩子，那么，我就会选择离孩子学校近的影院，再考虑其他因素。传统的思维方式就是这样将问题拆成很小的因素，然后逐个解决，虽然问题最终是解决了，但是，很可能这 不是最佳的解决方案。可能从整体的角度来看，问题根本不需要这样来解决。