随着知识经济的到来，智力资本已然成为企业发展的核心要素，发挥智力资本的力量逐渐成为优秀企业赢得竞争的利器。如今，虽然很多企业都把建设高素质的员工队伍作为企业人才建设的方向，但在如何将员工潜能转化为企业智力资本的关键一环——员工潜能开发方面却鲜有一些较好的办法。因此，有别于独立个体的潜能开发，本文着重针对组织环境中的企业员工潜能开发提出三条有效途径。

一、思维训练

     当《把信送给加西亚》、《高效能人士的七个习惯》、《不要只做我告诉你的事，请做需要做的事》等国外管理书籍风靡国内企业界，甚至成为众多企业员工人手一册的系列读本时，我们不得不承认，这绝对不是国内企业在跟风赶时髦，而是我们的员工没有经历工业文明的洗礼，大多自身缺乏基本的职业精神、不具有起码的思维理念。这种现象从另一个侧面也反映了，随着社会的发展，相比较传统的技能培训而言，企业也越来越重视对于员工“精神思想”层面的投资。

     对于神奇教练米卢在中国的成功——其作为唯一一位带领中国国家足球队进入世界杯的主帅，有专业人士分析其秘诀如下：其实他并没有给球队带来多少技战术水平的提升，无非是将“快乐足球”作为球员的信仰，将“态度决定一切”作为指导一切工作，如挑选队员、研究对手、指挥比赛的基本准则，仅此而已。或许，这便是神奇教练的“伟大”之处吧。同样，在企业中，开发员工潜能，让员工创造“奇迹”的基本起点也是“拒绝负面思想”——态度决定一切。试想，一个总是推卸责任、消极被动的员工，能够将工作做成一百分吗？因此，企业需要通过一些培训、员工活动促使员工树立起“凡事操之在我”、“凡事都有对我有利的一面”等自我负责、积极主动的价值观，藉此发挥员工的聪明才智及主观能动性，以获得预期的工作目标，同时减低企业管理中的沟通、监督和协调成本。

     笔者曾访谈过一位屡创佳绩、曾完成“不可能完成任务”的客户经理。他让一位对其公司服务很不满意、断单多年的大客户重新成为公司重要合作伙伴，在此过程中，首次与客户电话沟通，受到客户讥讽；五次电话约访，均遭到断然拒绝；前去拜访时，故意怠慢，安排一小角色接待……最终通过半年的真诚、执着地沟通与跟进，实现了双方重新愉快地合作。问及“背后的动力是什么”时，他提到他曾参加一个思维方面的训练课程。当时他是课堂上最瘦小（身强力壮在训练中会占据优势），同时也是唯一一位在其中一个训练环节上达成目标的学员。他在训练后感触良多：人的潜能是无限的，相比较我们的潜能而言，我们现在拥有的其实微不足道；很多时候，当我们不能将某件事情做成，并不是我们缺乏能力，而是我们内心不是真正地想要。由此可见，一些基本的思维训练对于员工的潜能开发是不可或缺的。

     通常，企业在招聘员工时，更多看中的是应聘人员的经验。这也就意味着，在他们看来，他们相信，应聘人员之前做过某件事而能够在以后的工作中把类似此类事情做好。这也无可厚非。其实，随着外部环境的快速变化，市场竞争的激烈性导致的工作的创新性要求、企业组织的不稳定性导致的岗位职责的不固定性等因素，使得员工的潜能发挥显得比已有经验甚至更为重要。相比较经验而言，员工的潜能发挥也可以理解成“虽然没有做过某件事情，但通过一定的思维理念、基本的做事方式，照样能够把这件事情做得很漂亮”。当然，《高效能人士的七个习惯》等著作中已给我们列出了一些可借鉴的思维理念和做事方式，如积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更新等。

二、激励导向

     当人们去海洋馆看海豚算算术、打排球、与训练师握手等精彩表演时，不禁惊诧于海豚的聪明，对训练师训练方法的充满了好奇。其实，这背后无非是利用了动物的“条件反射原理”，在训练中，训练师用哨子、手势、引导杆、音乐发出命令，用鱼和抚摸进行奖励——海豚每完成一个动作就会得到一条小鱼或抚摸的奖励，由此反复在海豚的脑内形成条件反射，海豚就具备了诸多神奇的本领。动物尚且如此，对于企业中的员工，同样可以通过“激励导向”的方式，让员工的潜能得到极大地发挥。

     对于提案改善，很多企业都想做好这项工作，以通过激发员工的潜能、发挥员工的才智，达到降低成本、改善质量、提升效率等目的，可真正能够将此项工作持续执行的企业凤毛麟角。笔者接触过一家成功实施提案改善的企业，其成功之处除了组织保障，如设置提案改善委员会，以及设置提案改善专员专人负责外，其中很重要的一条就是充分运用了“激励导向”。在其《提案改善管理制度》中规定，提案一旦确认有效，提案人即可享受基本提案奖金（数额较少）；提案经有效实施后，根据效果性、效益性、创新性等维度指标进行评分，根据分数的高低，提案人可以享受数目不一的提案奖金；对于个人年提案件数较多者及实施提案改善最佳的团队，均有一定的现金奖励。激励除了现金奖励外，还有发放证书、会议表扬、张榜公布等形式。由此，我们不难理解他们提案改善成功实施的原因所在了。

     在辅导企业实施绩效管理时，虽然我们一再强调“不以奖惩为目的”，但始终坚持“激励导向”，比如，员工最后的绩效等级会根据绩效考核分数按一定的方式划分成A、B、C、D、E五级，其与绩效工资系数之间的对应关系如下表：

表一：绩效等级与绩效工资系数对应表

     再将绩效工资系数与绩效工资及年终奖的计发关联起来。就绩效工资的计发而言，绩效分数较高、处于A 、B等级的员工会获得超过其绩效工资基数50%、20%的工资收入，绩效分数较低、处于E 、D等级的员工会获得低于其绩效工资基数40%、20%的工资收入；并且，A等级对应的绩效工资增加幅度（50%）高于E等级对应的绩效工资降低幅度（40%），体现正激励大于负激励的原则。另外，无论是绩效目标设定，还是绩效实施辅导及绩效结果沟通，均要求考核者以激励，特别是正激励为导向，激发被考核者挑战高目标、持续改善绩效，达到绩效管理的目的。

     在教育小孩方面，“一句表扬的话语有时胜过万千说教”——这点，相信很多父母均深有同感。善对员工运用夸奖等激励手段，很多时候也能够起到意想不到的作用。杰克？韦尔奇最擅长的沟通方式是写便签，有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而发自内心。伊梅尔特曾受到这样一张便条：“我非常赏识你一年来的工作，你的表达能力和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以，无论什么事，给我打电话就行”。伊梅尔特说，“收到韦尔奇的便条后，我大为感动，我觉得他是一个尊重他人付出、肯定他人成果、拥有宽广胸怀的人”。多年后，伊梅尔特成为通用电气新一任CEO.每个人都渴望被尊重，每个人内心深处都会寻求外界的接纳。

三、文化重塑

     企业发展壮大的过程，也是员工成长和企业成长相匹配的过程。在与众多成长型企业老总交流时，他们经常会提到一个令他们感到非常头痛的问题——团队能力太低，跟不上老板的步伐、拖了企业发展的后腿。的确，在中国这样的好的大环境下，大多数企业的成长速度都会高于其员工能力的成长速度。可是，如果员工本来能力较低那是事实，那么员工进入企业一直未有提升，并且还占领企业重要岗位的话，那么这到底是谁的责任呢？企业文化重塑不失为此种困境的解决之道。

      一制造企业L总向笔者抱怨“公司开会只有我说话，其它人都不发表意见；工作都布置了，可是他们以为不用做，最后还是我去做了”。后来在与其它管理人员沟通时，他们反映“经常开会都是老板先说，把我们要说的都说了；有些事情老板喜欢‘一竿子插到底’，既然他喜欢管那就让他去管啰”。由此我们不难理解问题的症结所在。在后来的咨询项目培训会上，笔者就套用松下幸之助的一段话“当员工有100人时，我必须站在员工的前面，身先士卒、发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，与员工并肩作战并恳求他们鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激、并为他们的优秀表现加油喝彩”，要求L总坐到课堂的最后面，只是在培训结束时才安排其总结发言。他深知这个举措背后的用意，逐渐改变了其原有的一些管理方式。到项目结束时，他向笔者道谢：“这个举措价值百万，现在发现自己轻松多了，原来我的员工能力还是不错的，而且也是可以培养的”。

      美国心理学家JoeLufthe和HarryIngam（1969）从自我概念的角度对人际沟通进行了深入的研究，并根据：“自己知道——自己不知”和“他人知道——他人不知”这两个维度，将人际沟通划分为四个区：开放区、盲目区、隐藏区和未知区，这个理论称为“乔哈里视窗”。如下图所示：

图一：乔哈里视窗

     其中，处于盲目区的人，个人看不到自己的优劣，别人却能一目了然。这就是个人所谓的盲点。有些自卑感的人，往往会意识不到自己的优点和长处。处于隐藏区的人，个人的思想、感受、经验等别人无法猜透；处于未知区的人，个人和别人都不知的一些有关自己的信息，如个人未曾觉察的潜能，或压抑下来的记忆、经验等。虽然乔哈里视窗最初用于研究人际沟通，但同样适用于解释企业员工潜能开发：当企业倡导心态开放、乐于分享的企业文化时，员工会越能自我觉察、敢于向他人表露内心思想、乐于接受他人批评意见、明白自己不足并不断学习进步，彼此之间的合作会越多，其公开区会越大，反之，未知区越小，这也意味着员工个人潜能得到越大的开发。

      企业的发展离不开员工的成长。真正地去关心员工成长，帮助员工规划职业生涯，是企业开发员工潜能的有效方法。让员工清楚自己的不足之处与志向所在，让员工明白在未来企业的发展平台上“我应该是谁”，让员工清晰自己达成目标的具体路径、重要里程碑以及可以依托的资源，一方面可以指导员工制定具体的行动措施、指引员工实现其职业目标，另一方面也可以最大限度地激发员工的工作、学习激情以及潜能的开发，在此过程中，员工也必为企业创造更多的工作成果和价值。