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大家好，很高兴能与大家分享一下江森自控人力资本策略，首先请允许我介绍一下江森自控。江森自控旗下主要有三个业务集团，分别是专业汽车内饰，生产汽车座椅、仪表盘、门板、顶饰等；动力解决方案，生产汽车蓄电池；以及建筑设施效益，生产楼宇空调、楼宇控制系统等。2007年销售额达到近350亿美元，公司营业额连续61年增长，盈利持续17年增长，红利连续32年增长。在过去十年江森自控的全球员工人数从72,000人发展到目前的140,000人，到2010年，公司计划的员工人数将增长到200,000人。那如何获得那么多领导者呢？江森自控完善的人力资本策略不仅关注从外部招募领导，同时也更加关注加速内部人员的发展。今天的演讲主要是和大家分享江森自控内部领导力发展的一个具体课程。
在江森自控，75%的领导是从内部发展的。我们在经济增长迅速的市场（如中国、墨西哥、东欧）建立了地区理事会，以满足人员发展需求。地区理事会有五个重要的职责：
第一，确定谁是高潜力人才，每个地区前150名高潜力人才被确定为潜在领导
第二，确保各地区领导力发展计划符合公司的发展愿景
第三，建立中层领导的发展计划，比如在中国，我们计划在5年内有近100名中国员工将被送去国外其他地区进行培训，通过这些培训能使那些人才更理解我们全球的发展策略。
第四，建立与大学，政府，社区的关系。通过这些关系可以让当地人了解我们公司，同时也增加了我们与当地的文化交流，让我们能更容易的融入当地环境，进行可持续发展。
第五，确认各个地区资源能被最大化地利用和发展。
今天我要和大家分享的是江森自控在中国地区的领导力发展计划，叫Johnson Controls Leadership Edge （简称JCLE），这个为期5个月的计划是江森自控全球领导力发展的一个组成部分，这个计划的特点是：
1，Learning（学习）——参与者可以从该计划获得相关的高级领导技能和跨文化、跨公司业务部门的知识。
2，Action Learning（从实践中学习）——参与者不仅可以从培训和学习中获得领导力发展，而且能够更多地从工作小组的项目中运用所学的领导能力。
3，Development（发展）——参与者可获得360度评估反馈和团队反馈，为他们的发展提供需要关注的要点。
4，Networking（建立关系）——通过JCLE，参与者可以建立不同业务部门的关系网。
在江森自控，我们如何挑选出高潜力人才加入领导力发展计划呢？我们让中国地区高层领导团队来推选高潜力人才（每一期近100名），从这100名人才库中选出32-40位参与者，他们具备各项出众的能力，是高潜力人才。定义高潜力的人才有3个主要标准：首先是长期的良好的业绩表现；其次是符合领导力期望模型（简称LEM，领导力期望模型为模范领导力行为设定了标准）；第三是学习的能力，会积极主动的去学习，改变和积累生活经验，并能积极地面对成功和失败。
JCLE计划通常从每年的5月份开始，为期5个月，每个月我们都将花5天的时间聚在一起讨论不同主题。第一阶段学员被分成4组，每一个组有8－10个人，每一组有一位项目导师，该导师负责指导小组工作，提供全面的建议和反馈。每个小组将被赋予与公司业务相关的一个项目，每个小组调查发现问题的症结，找到江森自控的市场地位，发现差距，并提出实际可执行的解决方案。我们也安排不同的课程给学员，高层领导将在课上为大家介绍不同业务部门的发展战略，分享他们的知识，让学员对公司文化和运营有更深入的了解。我们也邀请嘉宾讲座，话题包括道德、文化差异、财务、可持续发展等。第二阶段主要是360度反馈和团队反馈。当发展计划结束时，学员将和他的领导一起做一个回顾总结。最后一个阶段是总结大会，每个小组学员向高层领导团队作35分钟的演讲，陈述他们的研究报告。所有的建议将被递交给公司高层，经评审认为可执行性强的方案件将被推广执行。JCLE小组研究的项目包括诸如“如何加强与中国政府的合作？”；“如何吸引二、三线城市人才？”；“在建立合资企业过程中，是否能建立一套标准流程？”等等。
那么如何评估这个计划是否成功呢？标准有很多，诸如高潜力人才被提升至高级管理层的比例、JCLE毕业者离职率、每位学员的投资成本、项目报告的财务影响度等等；其中一项非常重要的是，JCLE计划增强了江森自控与合资企业的关系，该计划同时面向所有合资企业，合资企业可以推选需要重点培养的人才加入，这大大促进了江森自控与合资企业的相互合作和文化融合。
江森自控在中国、墨西哥、东欧地区的JCLE计划是整个公司领导力发展战略中的一个重要组成部分。在这三个地区我们需要更多的本土领导人才，而JCLE计划可以让参与者更好地了解公司文化和业务实践，学到如何领导别人以及团队合作。虽然JCLE计划刚开始了一年，但该计划对发展未来领导、建立领导力文化与合作，以及激发创造力，从而推动业务发展均起到了重要作用。
感谢大家今天参加我的讲座，谢谢。
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