一、什么情况下搞竞聘上岗?
对这个问题的回答，实际上是要弄明白竞聘上岗的实际价值到底是什么。“竞聘上岗”的关键在“竞”字上，即把职位公开，具备基础条件的人都可报名参加，通过多人之间的竞争来聘用最合适的人选。那么什么情况下需要通过多人之间的竞争来产生新的任职者呢?
僧多粥少时
有些企业岗位有限，冗员很多，这时就可以利用竞聘上岗精简人员，优化人力资源配置。有的企业不搞竞聘，采用一刀切的方法，用年龄、学历等硬件进行减员，但很可能把有经验、有真本事的人送到了竞争对手那里去。因此，不唯学历、不唯资历，通过公平竞争精简人员是比较明智的做法。多数外企有很成熟的人力资源规划，且能够做到能进能出，因此，很少会形成多年来机构臃肿、人浮于事的现象，也就不需要搞大规模的竞聘上岗活动。
平时无法评价、难以定夺时
还有一种竞聘上岗不是为了精简人员，而是为了通过竞聘活动，发现优秀人才，选择更适合的人到岗。只有岗位有足够的吸引力，才会有多人报名，形成竞争的局面。只有让不同的候选人在竞聘过程中充分表现自己，才能有机会发现他们在某些方面的才能。多人参加竞聘，才能有比较，好作出判断，从而提高人事决策的准确性。
在选择研发项目经理时，要从技术人员中选择管理能力强的人来当。此时，只靠平时的观察无法了解候选人在管理方面是否具备潜力。而通过竞聘上岗活动，实际上是提供了一个使候选人展现其管理才能的机会，也是企业发现候选人管理才能的机会。
缺乏公平竞争机制时
中国的国有企业或机关、事业单位，在干部配置时缺乏公开、公正的竞争机制，员工常常抱怨：用人的标准是什么?为什么提拔张三，而不是提拔李四?依据是什么?我为什么总是没有机会?长此以往，就会形成这样的局面：一个干部被提拔之日，就是一批干部牢骚满腹之时。激励了一个，打击了一片。也许用人时的确做到了任人唯贤，领导的眼光也很锐利，但给员工的心理体验正好相反：领导就爱用自己身边的人!谁会搞关系，谁就得到提拔!人们要想找到被提拔的干部和领导之间的关系总是很容易的，要么是校友，要么是老乡，要么是老同事，至少也和领导一块出过国啊。
看来，竞聘上岗在特定环境下还是大有市场的。对国有单位来讲，通过竞聘上岗转换用人机制，引入竞争模式，变“要我干”为“我要干”、从“干好干坏接着干”到“干不好别人干”，就会激活内部人力资源，发挥出人的潜能，其价值还是非常大的，多数实践了竞聘上岗的企业也都取得了很好的效果。对多数企业来讲，通过竞聘也能够发现优秀人才，真正做到“岗能”匹配。
二、竞聘上岗的操作误区
不同背景下的竞聘上岗工作侧重点不同，其操作的关键环节也会有所不同。如果背景是减员增效，关键环节在于定岗定编的科学合理性。如果竞聘的主要目的是发现优秀人才的话，应该在评价工具的科学性和准确性上下功夫。如果竞聘上岗的目的是引人竞争机制，重点环节在于过程的公平性。
抛开竞聘上岗背景的差异，一般来说，要想提高竞聘工作的有效性，打消员工认为是走形式的念头，就应该力图避免犯如下几个方面的错误。
1.忽视竞聘前的岗位分析工作
“竞聘上岗”，首先得把岗位分析透彻。否则，报名者就会盲目选择岗位。也许，人力资源部的人对岗位比较了解，但跨部门报名的人往往只凭自己的经验和职位名称形成自己的认识，而这种认识往往是片面的。尤其是在当前变革时代，新的岗位层出不穷，员工很难全面、准确地掌握这些信息。如产品经理，项目经理，组织发展主管，品牌经理等等岗位的职责和要求，不一定为员工所熟知。
通过岗位分析，一般要形成规范的文件，并向员工以岗位说明书的形式公开这些信息。
2.简单发布竞聘信息了事
对很多传统国有单位而言，竞聘工作可是一个涉及员工个人利益的大事，不是一个简单的人员配置问题，是一次大的用人机制的变革，必然会引起员工大量的猜测和顾虑心态。
因此，竞聘前的宣传工作是决定参加竞聘人数及质量的关键环节。对于长期实行任命制的单位来讲，要创新用人机制，宣传动员环节可能比实施阶段还要重要。笔者有一次协助一个军工单位搞竞聘上岗，在宣传阶段花费了大量的时间，动用了所有的宣传工具，包括该单位内部的闭路电视、内部报刊、全体干部大会、培训等等，结果非常成功。该单位领导原先很担心没人响应，结果却非常令人满意，报名非常踊跃，且心态很积极、很豁达，职工把那次竞聘当作主动抓住为企业做贡献的机会，同时又是一次锻炼自我才能的机会。
3.竞聘测试手段落后，不能测试出竞聘者的真实才能
很多单位操作竞聘上岗，都遵循了如下程序：先是报名（可能是自愿，也可能是单位推荐），然后是资格审查，再是竞聘演说（可能是面试，也可能是演说，或者二者相结合的方式），有的要加上知识、技能测试，最后是决策。其实，这种传统的测试方法存在着很多弊端，效果不是很理想，结果可能是让那些善于表现但实际能力一般的人上了岗，对单位造成了极大的损害，同时，也引起了大家的抱怨。下一次再搞竞聘上岗，有真才实干的人要么不再参加，要么另谋高就。
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