三、传统测试方法的弊端

　　民主评议

　　民主评议的实质是360度评价，即请周围的人对其行为表现做出判断。平常见到的民主评议主观成分很大，要么是评价内容设计有问题，没有对评价项目进行行为化描述，要么是个人私心成分浓，评价人不能按照岗位对人的能力来进行公正的判断。因此，过分依靠民主评价来判断一个人能否胜任新岗位的工作，其准确性程度是值得我们怀疑的。

　　选拔一个总经理，假设让普通员工说了算，类似于竞选制，员工能够选出合格的总经理来吗?答案是：很难。站在不同角度考察一个人，对同样一个人会做出截然相反的结论。员工心目中的好总经理和董事会心目中的好总经理形象是有很大的差异的。选人的原则是谁用人，谁拥有决定权，谁就有责任选准人。当然，员工对候选人的接受度、拥护程度是候选人干好未来工作的一个基本条件。但是，决不能颠倒过来，把人事决策的责任交到下级或者同级那里。

　　知识考试

　　知识考试是对竞聘者对岗位所需知识了解程度的测试。但是，在实践中，拥有岗位知识却干不好岗位工作的人很多，“知道什么”和“如何做”在现实中分离的现象很多。因此，不要把知识性考试放在一个非常重要的位置。有些骨干忙于业务工作，没有时间学习书本知识，在这种考试中就吃亏，而那些没什么事、实际能力一般的人反而有时间学习这些知识。

　　当然，企业为了鼓励大家更新知识，也可以通过知识考试督促大家，但决不能把知识考试做为人事决策的重要依据。

　　竞聘演说

　　笔者经常参加客户单位组织的竞聘演说活动。竞聘者事先准备好了讲稿，届时照着背就行了，水平高的不照着背，变为娓娓道来的口头语言，但仍然是准备好的稿子。有的人请“枪手”写稿子，水平确实很高。如果能确保是其本人准备的演说稿，还能够在一定程度上看出竞聘者的工作思路和管理水平。另外，那些口头和书面表达不占优势的人可就吃大亏了。如果岗位对表达能力要求很高，还说得过去，但实际上往往不是这样的。

　　靠业绩说话

　　有的单位搞竞聘，还会参考竞聘人以前的业绩。业绩好就能胜任新的岗位工作吗？不一定！如果新岗位和原岗位之间的性质差别很大，如销售员和销售经理，以往的成绩只能证明原岗位上岗能匹配，不能预测新岗位上也能成功。新岗位需要管理一个团队的能力，销售打单很成功的人不一定喜欢并擅长管人工作。

　　如果以往的业绩考核成绩比较客观准确，且有区分性，那还能够作为一个参考。但是，很多企业对个体的考核往往达不到上述要求，因此，也就失去了参考的价值。

　　业绩是竞聘上岗的一个基本条件，达不到一定的业绩水平是没有资格报名的。业绩突出容易服众，便于开展管理工作。因此，如果其它情况相同，业绩有差异，当然会选择以往业绩更突出一些的人上岗。

　　四、制定科学、客观、有效的测试程序和方法

　　1.设计岗位的胜任力模型

　　对竞聘岗位需要一个评价标准，才能够选出合适的人才来。过去的实践往往不太重视这块工作，每个参加面试的主考官各自有各自的理想人选模型，选出来的人能否胜任岗位自然就很难说了。目前，企业普遍认同胜任力模型的概念，把胜任力模型作为选人的标准。

　　胜任力是驱动员工产生优异工作绩效的综合才能，包括知识、技能、能力和个性特征。

　　胜任力的概念有三个关键点：

　　胜任力是和最终的工作成果联系在一起的。表面上和习惯上认同的特征，如果不被证明和绩效强相关，则不算是胜任力。

　　胜任力可以通过行为表现出来。在任职者履行职责的过程中，人们可以通过观察其外在的行为表现来感知胜任力的存在，尽管有些胜任力是深层次的东西。

　　可以测量。既然可以通过行为表现观察任职者的胜任力，就可以对其进行测量和评估。

　　不同类别和层级的岗位，其胜任力模型的区别很大。在竞聘中，不能用一个标准、一种方法来评价候选人是否合适。对高层管理者而言，专业知识已经不是关键的胜任力，但对于基层操作人员来说，实际的操作技能才是最重要的胜任力。胜任力模型不是放之四海皆准的模型，即使是相类似的岗位，不同企业，由于其战略和文化的不同，导致其胜任力模型也有很大的差异。